Dag 90: Wat als Nextdoor te veel klanten tegelijk probeert te bedienen?
Dag 90.
Negentig dagen achter elkaar Nextdoor vanuit verschillende invalshoeken bekeken.
Gisteren sloot NXDR op $2,27. Dat is hoger dan de slotkoers van $2,23 die ik op dag 88 besprak, maar ik ga dag 90 niet besteden aan het analyseren van vier cent.
In plaats daarvan wil ik een compleet andere vraag stellen:
Wie is precies de klant van Nextdoor?
Klinkt eenvoudig.
Ik weet het niet zeker.
Maak kennis met de Nextdoor-familie
Denk eens aan al die verschillende mensen die Nextdoor probeert tevreden te stellen.
Er is een buurman die wil weten waarom er zojuist drie politieauto's door de straat zijn gereden.
Daar heb je de eigenaar van een klein bedrijf die graag klanten wil.
Daar is de adverteerder die toegang wil tot die buren.
Daar is de moderator die probeert te voorkomen dat iedereen elkaar digitaal de keel dichtknijpt vanwege politieke borden en hondenpoep.
Er zijn bijvoorbeeld onderzoekers of marketeers die geïnteresseerd zijn in de inzichten van Nextdoor.
Daar is de aandeelhouder– hallo! – die wil dat het bedrijf duurzame waarde creëert.
En dan is er Nextdoor zelf, dat op de een of andere manier van dit hele buurtfeest een winstgevende onderneming moet maken.
Dat zijn heel veel mensen aan één tafel.
En ze willen niet per se dezelfde maaltijd.
De buurman wordt niet wakker met de gedachte aan het verzilveren van zijn producten
Ik betwijfel of veel mensen 's ochtends uit bed stappen met de volgende gedachte:
“Ik hoop dat Nextdoor vandaag de advertentieopbrengst verbetert.”
Buren willen nutsvoorzieningen.
Wat is er aan de hand?
Wie kan mijn airconditioner repareren?
Heeft iemand mijn hond gevonden?
Waarom is de stroom uitgevallen?
Is dat restaurant een aanrader?
Wat wordt er verderop in de straat gebouwd?
En natuurlijk:
"Heeft iemand anders die knal ook gehoord?"
Dat is het product vanuit het perspectief van de buurman.
Maar er is een probleem.
De buurman kan degene zijn die het product gebruikt...
zonder dat hij of zij degene is die er in de eerste plaats voor betaalt.
Daar wordt het interessant.
De adverteerder wil iets totaal anders
De adverteerder geeft er niet per se om of Karen en Steve hun zesdaagse ruzie over Steves vuilnisbakken eindelijk bijleggen.
De adverteerder wil:
Aandacht.
Bij voorkeur lokale aandacht.
En bij voorkeur aandacht van mensen die waarschijnlijk iets zullen kopen.
Dat zorgt voor een lastig evenwicht.
Nextdoor heeft voldoende gebruikers nodig om het publiek waardevol te maken voor adverteerders.
Maar als het genereren van inkomsten met dat publiek de ervaring minder nuttig maakt, zullen die mensen Nextdoor mogelijk minder gebruiken.
En dan wordt het publiek minder waardevol.
Welkom in de hamsterwiel van sociale media.
En dan komt het kleine bedrijf in beeld
Dit is waar Nextdoor nog een interessante relatie heeft.
Het lokale bedrijf kan tegelijkertijd zijn:
Contentmaker.
Adverteerder.
Deelnemer uit de gemeenschap.
Aanbevolen bedrijf.
Potentiële betalende klant.
Dat zijn heel wat hoeden.
Nextdoor wil dat buurtbewoners op een natuurlijke manier lokale bedrijven aanbevelen, omdat die aanbevelingen vertrouwen wekken en nuttige content opleveren.
Maar Nextdoor moet ook geld verdienen aan bedrijven.
Dat is niet per se verkeerd.
Nextdoor is een beursgenoteerd bedrijf, geen buurtliefdadigheidsinstelling.
De interessante vraag is waar de grens precies ligt tussen:
Lokale bedrijven helpen deelnemen
En
Hun behoefte om buren te bereiken te gelde maken.
Dat is een strategische vraag die de moeite waard is om in de gaten te houden.
En dan zijn er nog de aandeelhouders
Dit is de groep waar ik bij hoor.
Ik hoef niet per se dat Nextdoor reclamevrij is.
Ik wil omzetgroei.
Ik wil winstgevendheid.
Ik wil innovatie.
Ik wil dat het management verstandige investeringen doet.
En ja...
Ik wil dat NXDR meer waard is dan $2,27.
Maar hier zit de adder onder het gras.
Als Nextdoor te veel geld uit het platform perst en de ervaring van de buren schaadt, is dat op de lange termijn niet per se goed voor de aandeelhouders.
Als Nextdoor zich uitsluitend richt op het tevreden stellen van buren, maar er geen winstgevende onderneming omheen kan bouwen, is dat ook niet erg nuttig.
De belangen zijn met elkaar verbonden.
Misschien is Nextdoor geen enkel product
Dit is de gedachte die me op dag 90 echt bezighoudt.
Misschien beoordelen we Nextdoor wel verkeerd door het als één product te beschouwen.
Het kan zelfs zo zijn dat het om meerdere producten gaat die zich in dezelfde buurt bevinden.
Voor de buurtbewoner verkoopt Nextdoor verbinding en informatie.
Voor het lokale bedrijf betekent het meer zichtbaarheid en potentiële klanten.
Voor de adverteerder betekent het toegang en aandacht.
Het biedt onderzoekers en marketeers waardevolle inzichten in de buurt.
En uiteindelijk verkoopt het management aan de aandeelhouders iets anders:
De belofte dat al die onderdelen samen een waardevolle onderneming kunnen vormen.
Dat is een lastige puzzel.
Stel je voor dat je dit restaurant probeert te runnen
Stel je voor dat je een restaurant opent waar één klant biefstuk wil.
Een ander wil veganistisch eten.
Een ander wil ontbijten.
Een ander wil cocktails.
Een ander wil alles gratis.
En er staat een aandeelhouder vlak bij de keuken die vraagt waarom de winstmarges niet beter zijn.
Hallo. Ik ben diegene bij de keuken.
Ondertussen maakt de chef-kok podcasts waarin hij de toekomst van restaurants uitlegt.
Op een gegeven moment moet iemand de beslissing nemen:
Wat is ons specialiteit?
Dat is precies wat ik bedoel met Nextdoor.
Wat is hét punt waar Nextdoor absoluut in moet uitblinken?
Niet 17 dingen.
Een.
Is Nextdoor voornamelijk:
Dé plek om te ontdekken wat er in de buurt gebeurt?
Dé plek om contact te leggen met de buren?
Dé plek om betrouwbare lokale bedrijven te ontdekken?
Een hyperlokaal advertentieplatform?
Een zoekmachine voor buurtaanbevelingen?
Een bron van unieke, waardevolle lokale gegevens?
Misschien kan het uiteindelijk al die dingen tegelijk zijn.
Maar bedrijven worden meestal onmisbaar omdat ze ergens uitzonderlijk goed in zijn.
Vervolgens breiden ze zich uit.
En dat brengt me terug bij $2,27
NXDR sloot gisteren om $2.27.
Vier cent hoger dan de slotkoers van $2,23 die ik eerder deze week besprak.
Goed.
Als aandeelhouder neem ik die vier cent graag aan.
Maar dag 90 draait niet om de vraag of de aandelenkoers vier cent is gestegen.
Het gaat erom wat de prijs uiteindelijk verhoogt – veertig cent, een dollar of een paar dollar – en ervoor zorgt dat die prijs blijft.
Dat vereist meer dan alleen aankondigingen.
Het vereist dat zakelijke mensen het begrijpen.
Een product dat door de buren gewaardeerd wordt.
Een ecosysteem dat waarde heeft voor bedrijven.
Een publiek dat adverteerders waarderen.
En een strategie waarvan aandeelhouders geloven dat die uiteindelijk duurzame rendementen zal opleveren.
Dat zijn heel wat klanten om tevreden te houden.
Dag 90: Wie krijgt de beste plek aan tafel?
Na 90 dagen is dit de vraag voor vandaag:
Wanneer de belangen van buren, bedrijven, adverteerders en aandeelhouders botsen, wie heeft dan voorrang?
Want zeggen dat iedereen op de eerste plaats komt, klinkt prachtig.
Totdat twee van hen totaal verschillende dingen willen.
Dat is het moment waarop de bedrijfsstrategie ophoudt een missieverklaring te zijn en een beslissing wordt.
En die beslissingen zullen ons uiteindelijk wellicht veel meer vertellen over de toekomst van Nextdoor dan de vraag of NXDR gisteren sloot op $2,27 of $2,23.
Negentig dagen voorbij.
En op de een of andere manier heb ik nog steeds genoeg deuren om te openen.
Volg mijn doorlopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog.
Triage, transformatie en de ontbrekende ommekeer bij Nextdoor
Toen Nirav Tolia terugkeerde als CEO van Nextdoor , was de opdracht duidelijk: het bedrijf stabiliseren, het vertrouwen herstellen en duurzame aandeelhouderswaarde creëren.
Een ommekeer verloopt volgens een voorspelbaar stappenplan. Prioriteiten stellen, dan transformeren. Dat betekent:
- Afstoten of herstructureren van onderpresterende segmenten
- Kapitaal herverdelen naar winstgevende, schaalbare initiatieven
- Stroomlijnen van de bedrijfsvoering en verduidelijken van de verantwoordelijkheden
- Consistent voldoen aan de financiële verwachtingen
- Transparant communiceren met investeerders en werknemers
- Het koppelen van de beloning van leidinggevenden aan meetbare resultaten
Na ruim twee jaar rijst de vraag die een serieus antwoord verdient: Waar zijn de bewijzen van transformatie?
Wat die leemte grotendeels heeft opgevuld, is kunstmatige intelligentie (AI).
Dat is op zich geen probleem. AI is een legitiem strategisch instrument. Maar AI is een capaciteit, geen strategie. Het verpakken van operationele afwijkingen in de taal van innovatie lost het onderliggende bedrijfsprobleem niet op. En het negeren van kritiek van buitenaf verandert niets aan wat de cijfers laten zien – het geeft alleen maar aan dat de kloof tussen het verhaal en de realiteit nog niet is gedicht.
De cijfers spreken boekdelen. De hoogste koers ooit was $13,50 in november 2021. Nu schommelt de koers rond de $1,50 – een daling van bijna 90% ten opzichte van de piek. De marktkapitalisatie is gedaald tot ongeveer $630 miljoen. Het aantal wekelijkse actieve gebruikers groeide in het eerste kwartaal van 2026 slechts met 1% op jaarbasis, terwijl het bedrijf een nettoverlies van $11 miljoen leed.
Dit roept een vraag op die niet langer kan worden uitgesteld: Wat doen de beheerders van de trust?
De raad van bestuur bestaat uit Bill Gurley van Benchmark, David S. van Greylock, en de directeuren Dana Evan, Robert Hohman, Jason Pressman, Niraj Shah, Elisa Steeleen Chris Varelas. BlackRock heeft een institutioneel belang van 5% of meer. Dit zijn geen passieve waarnemers, maar ervaren beleggers die weten hoe een echte ommekeer eruitziet.
Op welk punt slaat aanhoudend geduld om in medeplichtigheid? Gurley heeft zijn reputatie opgebouwd door het management ter verantwoording te roepen. Sze investeerde in LinkedIn, Facebooken Pandora – hij weet hoe een echte groeiomslag eruitziet. BlackRockjegens zijn eigen investeerders is expliciet.
Na ruim twee jaar, met de aandelenkoers bijna op een historisch dieptepunt en een vrijwel stagnerende gebruikersgroei, is de stilte van de raad van bestuur op zich al een veelzeggend signaal.
Resultaten meten leiderschap. De raad van bestuur wordt beoordeeld op de mate waarin zij die resultaten eist.
Op een bepaald moment sluiten loyaliteit aan een oprichter en verantwoording aan aandeelhouders elkaar uit. Dat punt is mogelijk al gepasseerd.
Abonneer je op NielFlamm.com
#Nextdoor #NXDR #Leiderschap #Investeerdersrelaties #Bedrijfsstrategie #Turnaroundmanagement #Verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur #Technologiebranche #CEO #Benchmark #Greylock #BlackRock