Doe zoals ik zeg, niet zoals ik doe?
Eerder vandaag schreef ik een bericht met vragen over de werkplekstrategie van Nextdoor
Zo te zien werken de leden van het managementteam vanuit verschillende locaties, terwijl van de ingenieurs wordt verwacht dat ze rapporteren aan een nieuw engineeringcentrum in Dallas, Texas. Als dat de strategie is, zou ik graag de zakelijke overwegingen daarachter willen begrijpen.
Ik heb verschillende leden van het managementteam van Nextdoor getagd. Sommigen kon ik niet taggen omdat ik hun LinkedIn-profielen niet kon vinden. Ironisch genoeg was een van hen Kelsey Grady, Executive Vice President, Communications
Er gebeurde daarna iets interessants.
Craig Lisowski heeft mijn LinkedIn-profiel bekeken.
Volgens zijn LinkedIn-profiel is hij CTO (Chief Technical Officer) en President of Products, en is hij gevestigd in San Francisco, Californië.
Als de bijeenkomst van ingenieurs in Dallas plaatsvindt, is dat een behoorlijke reistijd.
Daarom vraag ik het nogmaals, met alle respect:
Wat is de leiderschapsfilosofie achter het feit dat leidinggevenden over meerdere locaties verspreid zijn, terwijl ingenieurs vanuit een centraal kantoor moeten werken?
Er kan een goede zakelijke reden voor zijn. Zo ja, dan hoor ik die graag. Transparantie rond dit soort beslissingen helpt werknemers, potentiële kandidaten, aandeelhouders en klanten de koers van het bedrijf beter te begrijpen.
Kan iemand me dit uitleggen?.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog
“Maak kennis met de nieuwe baas, hij is precies hetzelfde als de oude baas.”
Die songtekst van The Who bleef vanochtend maar door mijn hoofd spoken.
Omdat mijn familie nog steeds een moeilijke tijd doormaakt, heb ik veel tijd doorgebracht in de ziekenkamer bij mijn moeder. Dat heeft me de tijd gegeven om te lezen, onderzoek te doen en na te denken.
Een onderwerp dat ik opnieuw heb aangekaart, was Nextdoorom een nieuw engineeringcentrum in Dallas, Texas, te vestigen, terwijl ze tegelijkertijd kantoorruimte blijven huren in The Stack in Deep Ellum.
Dat bracht me tot de vraag: Waar is het directieteam doorgaans gevestigd?
Op basis van openbaar beschikbare informatie heb ik het volgende vastgesteld:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Hoofd Marketing, Community & Bedrijfsvoering – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, President Product – San Francisco, Californië
– Indrajit Ponnambalam, Chief Financial Officer – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Hoofd Juridische Zaken – San Francisco, Californië
- Michael Kiernan, Chief Revenue Officer – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, EVP, Personeelszaken – San Francisco, Californië
- Kelsey Grady, Executive Vice President, Communicatie – San Francisco, Californië
- Nick Lisher, EVP, Product – Tunbridge Wells, Engeland
- Anita Patwardhan, EVP, Product Design – San Francisco, Californië
Dit zijn algemene locaties gebaseerd op openbare gegevens, niet op persoonlijke adressen.
Als het doel is om de beste leidinggevenden aan te trekken, ging de zoektocht zelfs tot in Engeland.
Als Nextdoor wereldwijd C-suite-managers kan werven, waarom zou technisch talent dan in één kantoor geconcentreerd moeten zijn?
Als het doel is om topingenieurs aan te trekken met een concurrerend salaris, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, bonussen en aandelen, waarom is Dallas dan een vereiste als veel van de leidinggevenden waarmee ze samenwerken zich in San Francisco, Boston, New York of Engeland bevinden?
En het is 2026.
Cloudinfrastructuur wordt beheerd door providers zoals Amazon Web Services (AWS) en Microsoft Azure DevOps. Hardwarebewaking en datacenterbeheer worden grotendeels uitgevoerd door specialisten en cloudproviders, en niet door managers die door de gangen lopen.
Verbetert fysieke nabijheid de samenwerking, of creëert het juist een extra managementlaag?
In anonieme op Blind worden micromanagement, een giftige cultuur en zelfs sekte-achtige vergelijkingen genoemd. Dit zijn anonieme meningen, geen geverifieerde feiten, maar ze roepen wel vragen op die het waard zijn om te stellen.
Gedurende mijn carrière heb ik geleerd dat sterke leiders getalenteerde mensen aannemen, hen consequent coachen, eerlijke feedback geven en erop vertrouwen dat ze het werk goed doen.
Als de prestaties tegenvallen, bied je coaching, begeleiding en werk je waar nodig samen met de HR-afdeling.
Micromanagement is in 2026 nog steeds springlevend.
Vertrouwen schaalt nog steeds beter.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog.