Dag 94: LinkedIn vindt dat ik de HR-manager van Nextdoor moet ontmoeten. Daar ben ik het mee eens.
Soms heeft een algoritme een perfecte timing.
Vanmorgen om 12:15 ontving ik een e-mail van LinkedIn met als onderwerp:
“N, dit is Tony Castellanos.”
LinkedIn vroeg:
'Ken je Tony?'
LinkedIn, dat is niet helemaal correct.
Maar na 94 dagenzou ik hem ontzettend graag beter willen leren kennen.
Tony Castellanos is Executive Vice President, People bij Nextdoor . Nextdoor heeft hem in maart naar deze functie gepromoveerd, waardoor hij verantwoordelijk is voor de personeelsafdeling, inclusief talentwerving, compensatie, HR-businesspartnership en secundaire arbeidsvoorwaarden. Nextdoor omschrijft de personeelsafdeling onder zijn leiding ook als een strategische adviesorganisatie die samenwerkt met senior managers bij belangrijke beslissingen over talent en de organisatie.
LinkedIn, jouw aanbeveling heeft me aan het denken gezet.
Tony, zin in een virtueel kopje koffie?
Ik heb Tony een paar keer getagd tijdens deze lopende Nextdoor-casestudy.
Ik heb hem misschien zelfs wel een of twee e-mails gestuurd. Na 94 dagen is de mailinglijst wel wat voller geworden.
Maar het gaat er niet om Tony de schuld te geven van mijn onbeantwoorde verzoek.
Hij is niet verantwoordelijk voor Nextdoor Insights.
Hij heeft het onderzoek naar woningverzekeringen niet gepubliceerd.
Hij is niet verantwoordelijk voor het doorsturen van de gegevens.
En ik zou niet verwachten dat het hoofd van de personeelsafdeling ineens een spreadsheet opent en zegt:
“Niel, goed nieuws. Ik heb je vermiste verzekeringsstudie gevonden!”
Dat is niet zijn taak.
Maar die e-mail zette me aan het denken over iets groters.
Wat vindt het hoofd van de personeelsafdeling ervan?
Mijn oorspronkelijke verzoek blijft opvallend eenvoudig.
Nextdoor publiceerde een Insights-artikel waarin lezers werden geïnformeerd dat ze contact konden opnemen voor gedetailleerde gegevens, aanvullende doelgroepsegmenten en strategische aanbevelingen.
Ik heb contact opgenomen.
En vandaag is dag 94.
Ik zou dus oprecht geïnteresseerd zijn in Tony's perspectief – niet per se over waar de spreadsheet zich bevindt, maar over wat er organisatorisch gebeurt wanneer zoiets langer dan drie maanden aanhoudt.
Wat denkt het hoofd personeelszaken van Nextdoor als een aandeelhouder reageert op een openbaar geadverteerde uitnodiging voor informatie en 94 dagen later nog steeds niet het gevraagde materiaal heeft ontvangen, of een duidelijke verklaring waarom het niet beschikbaar is?
Ziet hij een communicatieprobleem?
Een procesprobleem?
Een eigendomsprobleem?
Een escalatieprobleem?
Een trainingsprobleem?
Of bekijkt hij de situatie vanuit het perspectief van de conclusie dat Nextdoor het op de juiste manier heeft aangepakt?
Ik zou het graag willen weten.
En dan is er nog het risico
Dit is waar het perspectief van de mensen bijzonder interessant wordt.
Ik beweer niet dat Tony de chief risk officer, de juridisch adviseur of het hoofd van de afdeling investeerdersrelaties van Nextdoor is. Dat is hij niet.
Maar senior HR-managers hebben vaak een breed perspectief op organisatiegedrag, leiderschapspraktijken en hoe interne beslissingen van invloed kunnen zijn op medewerkers en het bedrijf.
Nextdoor zelf stelt dat Tony's People-organisatie is opgezet om als strategisch adviseur voor het bedrijf te fungeren.
Vanuit dat perspectief zou ik dus wel eens willen weten wat hij van organisatierisico.
Niet omdat ik beweer dat Nextdoor een specifieke juridische aansprakelijkheid heeft gecreëerd. Dat is een andere vraag voor juristen.
Ik heb het over iets veel fundamentelers.
Wat gebeurt er als een klein probleem uitgroeit tot een probleem dat 94 dagen duurt?
Het oorspronkelijke verzoek had met een paar zinnen opgelost kunnen worden:
Ja, hier zijn de gegevens.
Nee, dat kunnen we niet leveren.
Het is aan beperkingen onderhevig, en dit zijn de vereisten.
De formulering in het artikel was onjuist.
Iemand anders behandelt deze verzoeken.
Elk van die opties zou voor een bevredigende afsluiting hebben gezorgd.
In plaats daarvan zijn we nu op dag 94.
Dit ontwikkelt zich tot een casestudy in organisatiegedrag
Dat is een van de redenen waarom ik hierdoor gefascineerd ben gebleven.
Hoe langer het duurt, hoe minder interessant de onderzoeksgegevens zelf worden.
De reactie van de organisatie vormt het verhaal.
Van wie is de vraag afkomstig?
Wie merkt het op als er iets misgaat?
Wie heeft de bevoegdheid om dit op te lossen?
Wanneer zegt iemand: "Waarom houden we ons hier nog steeds mee bezig?"
Hoe verspreidt feedback zich binnen de organisatie?
Leidt escalatie tot een oplossing, of tot een nieuwe laag van stilte?
Dat zijn vragen over mensen.
Het zijn ook leiderschapsvragen.
En dat zijn precies de soort vragen die me fascineren na meer dan twintig jaar werkzaam te zijn geweest in leren en ontwikkeling.
Soms lijkt een kennisprobleem in werkelijkheid een prestatieprobleem.
Soms lijkt een communicatieprobleem in werkelijkheid een probleem met verantwoordelijkheid.
En soms blijft een probleem 94 dagen lang voortduren omdat niemand het als zijn of haar taak beschouwt om er een einde aan te maken.
Tony heeft het gehad over menselijk oordeel
Er is nog een reden waarom de aanbeveling van LinkedIn me deed glimlachen.
Nextdoor heeft onlangs aandacht besteed aan het werk van Tony, die AI integreert in de HR-afdeling. Het bedrijf zegt dat het doel is om technologie in te zetten voor transactionele taken, zodat medewerkers meer tijd kunnen besteden aan werk dat menselijk oordeel vereist .
Die filosofie spreekt me eigenlijk wel aan.
En dit lijkt me een uitstekende gelegenheid voor menselijk oordeel.
Vergeet AI.
Vergeet alweer een geautomatiseerde workflow.
Vergeet wéér een bedrijfsproces.
Een mens zou dit waarschijnlijk kunnen oplossen.
Misschien onder het genot van een kopje koffie.
Ja, LinkedIn. Ik wil Tony graag ontmoeten.
LinkedIn vindt blijkbaar dat Tony Castellanos en ik elkaar zouden moeten kennen.
Ik ben bereid.
Tony, mocht je dit lezen, de uitnodiging is oprecht.
Telefoon.
Video.
Virtuele koffie.
Ik koop zelfs mijn eigen koffie.
Ik verwacht niet dat u persoonlijk de Insights-gegevens genereert. Ik zou echter wel heel graag willen weten hoe iemand die verantwoordelijk is voor de HR-afdeling van Nextdoor aankijkt tegen wat inmiddels een 94-daags communicatietraject met klanten en aandeelhouders.
Wat werkte?
Wat niet?
Waar had het eigendomsrecht moeten liggen?
Welke organisatorische risico's kunnen ontstaan wanneer relatief eenvoudige vragen onbeantwoord blijven?
En misschien wel het allerbelangrijkste:
Hoe voorkom je dat dag 94 dag 100 wordt?
Want morgen, tenzij er iets verandert, is er een 95e dag.
Bedankt voor de introductie, LinkedIn.
Tony, de uitnodiging voor een kopje koffie staat open.
Volg de doorlopende casestudy op NielFlamm.com/blog.
Wanneer zullen we "Nextdoorgate" te zien krijgen?
Sociale media hebben ons keer op keer laten zien dat gewone mensen in het openbaar buitengewone woedeaanvallen kunnen krijgen.
Denk eens aan een aantal krantenkoppen die we allemaal wel eens gezien hebben:
✈️ Tiffany Gomas beweerde tijdens een vlucht met American Airlines dat een andere passagier "niet echt was"
🥤 Een DoorDash-bezorger zou na een ruzie pepperspray op de Arby's-bestelling van een klant hebben gespoten.
🍩 Het beruchte "Donutgate"-incident van Ariana Grande.
Dit waren geen beroemdheden die aandacht zochten. Het waren gewone mensen die, om de een of andere reden, zeer publieke beslissingen namen waar ze waarschijnlijk spijt van hebben.
Dit roept een interessante bestuurlijke vraag op.
De vrijwillige moderators van Nextdoor zijn ook gewone buurtbewoners. Het zijn leden van het publiek die de bevoegdheid hebben gekregen om discussies te beïnvloeden, content te verwijderen en gesprekken binnen hun gemeenschap vorm te geven.
Het zijn mensen. Ze hebben meningen, vooroordelen, slechte dagen en emoties, net als iedereen.
Ik heb eerder al gevraagd welke waarborgen er zijn om te voorkomen dat moderators wraak nemen op gebruikers met impopulaire standpunten of persoonlijke meningsverschillen.
Het platform zelf biedt vaak een voedingsbodem voor polariserende discussies, waarbij zelfs ogenschijnlijk onschuldige onderwerpen zoals puppy's, kittens of buurtactiviteiten op de een of andere manier tot ruzies leiden. Als de spanning zo snel kan oplopen, welke bescherming is er dan wanneer een moderator deel uitmaakt van dat conflict?
Risicomanagement gaat niet over de aanname dat mensen zich slecht zullen gedragen, maar over de erkenning dat iedereen onder de juiste omstandigheden in staat is om slechte beslissingen te nemen.
Als aandeelhouder blijf ik me afvragen: welke beleidsmaatregelen, toezichtsmechanismen, audits of verantwoordingsmechanismen heeft CEO Nirav Tolia ingevoerd om te voorkomen dat de bevoegdheden van moderators worden misbruikt?
Wachten tot een landelijk nieuwsitem het gesprek op gang brengt, is wellicht te lang wachten.
Klik op de abonneerknop voor NielFlamm.com.