Dag 128: Controle is niet hetzelfde als leiderschap — Wat Nirav Tolia kan leren over het opschalen van Nextdoor
Het interessante aan het opschalen van een bedrijf is dat juist de gewoonten waarmee het is opgebouwd, de groei uiteindelijk kunnen belemmeren.
Controle kan bijdragen aan consistentie. Duidelijke regels kunnen een organisatie helpen bij de bedrijfsvoering. Maar wanneer controle zwaarder weegt dan aanpassingsvermogen, feedback en verantwoording, loopt een bedrijf het risico uit het oog te verliezen wat er verbeterd moet worden.
Daarom trok dit artikel van Inc. mijn aandacht: Om je bedrijf te laten groeien zonder de controle te verliezen, volg je deze 3 waardevolle lessen.
Dit roept een vraag op die volgens mij relevant is voor Nirav Tolia en Nextdoor:
Vanaf welk moment houdt controle behouden op een bedrijf te helpen en begint het verandering te belemmeren?
Ik kan Niravs persoonlijke drijfveren niet kennen. Maar ik kan wel kijken naar de publiekelijk zichtbare beslissingen, communicatiepatronen en zakelijke uitdagingen die ik heb gedocumenteerd en me afvragen of Nextdoor wel zo effectief reageert op feedback als mogelijk zou zijn.
Les 1: Je kunt niet bepalen wat de markt denkt
Het artikel in Inc. benadrukt het belang van een zorgvuldige selectie van investeerders, hen te beschouwen als teamgenoten en te erkennen dat het aantrekken van kapitaal verantwoordelijkheid met zich meebrengt.
Dat is een terecht punt. Maar controle heeft ook een andere kant.
Je kunt wel bepalen wie in je bedrijf investeert. Je kunt echter niet bepalen wat de markt ervan vindt.
Nextdoor ging in 2021 naar de beurs. Sindsdien heeft het bedrijf te maken gehad met vragen over groei, betrokkenheid, winstgevendheid en de reputatie van het platform. Toen Nirav in 2024 terugkeerde als CEO, ging hij de uitdaging aan om het bedrijf verder te ontwikkelen.
Je kunt die problemen niet oplossen door de boodschap te controleren.
Ze eisen resultaten.
Les 2: Weet wanneer je moet loslaten
Een van de meest onthullende punten in het Inc.-artikel is Tolia's erkenning dat de CEO die hij moest zijn bij zijn terugkeer niet dezelfde CEO was als die hij was geweest toen Nextdoor net begon.
Hij besprak de overstap van zelf werk verrichten naar het laten uitvoeren van werk door anderen – het samenstellen van het juiste team, het afstemmen van leiderschap en het vaststellen van zinvolle meetbare criteria.
Dat is een belangrijke erkenning: opschalen vereist een andere manier van leidinggeven.
Mijn vraag is dan ook: geldt diezelfde bereidheid tot verandering ook voor de manier waarop Nextdoor omgaat met kritiek, feedback van gebruikers en verantwoording?
Ik heb maandenlang mijn zorgen geuit over moderatie, communicatie en transparantie. Ik heb gedetailleerd onderzoek aangevraagd dat volgens Nextdoor zelf beschikbaar was. Ik heb aangeboden om te praten.
Nirav heeft me geblokkeerd op sociale media. Dat heeft hij recht, en ik kan niet beweren dat ik zijn redenen ken.
Maar het blokkeren van een individu lost de onderliggende vragen niet op.
Een CEO hoeft niet persoonlijk op elke kritiek te reageren om ervoor te zorgen dat een bedrijf een proces heeft dat legitieme vragen beantwoordt.
De ware test voor leiderschap is niet of je kritiek buiten je feed kunt houden, maar of je organisatie kan leren van feedback.
Les 3: Groei is niet alles
Het artikel benadrukt ook dat groei alleen niet genoeg is. Een bedrijf heeft een route naar winstgevendheid nodig en het vermogen om zichzelf in stand te houden.
Dat is belangrijk voor Nextdoor.
Het bedrijf heeft jarenlang gewerkt aan het opbouwen van een buurtnetwerk, het verzamelen van aanbevelingen en het ontwikkelen van lokale advertentiemogelijkheden. Het Neighborhood Intelligence-initiatief is een voorbeeld van hoe het probeert deze unieke troef om te zetten in een sterker commercieel bedrijfsonderdeel.
Ik wil dat dat lukt.
Maar een nieuw product lost niet automatisch een zakelijk probleem op. Nextdoor moet nog steeds aantonen dat het zijn bereik en data kan omzetten in duurzame winstgevendheid en waardecreatie voor de aandeelhouders op de lange termijn.
Het is ook belangrijk dat het het vertrouwen behoudt van de mensen die het platform nuttig maken.
Controle over een platform is niet hetzelfde als controle over de toekomst ervan.
Dag 128: Waar is Nextdoor de controle kwijtgeraakt?
Ik beweer niet dat Nirav de operationele controle over het bedrijf is kwijtgeraakt. Daar heb ik geen bewijs voor.
Maar ik zie verschillende gebieden waar Nextdoor minder controle lijkt te hebben dan de leiding wellicht zou willen:
Het publieke verhaal: Nextdoor mag zijn boodschap publiceren, maar het mag niet dicteren hoe klanten, aandeelhouders en voormalige gebruikers hun ervaringen interpreteren.
De reputatie: zorgen over moderatie en de bruikbaarheid van het platform verdwijnen niet automatisch door een herontwerp of een nieuwe marketingcampagne.
De relatie met gebruikers: Buren kunnen stoppen met bijdragen, stoppen met deelnemen of besluiten dat een ander platform beter aansluit bij hun behoeften.
De financiële toekomst: beleggers beoordelen een bedrijf op basis van prestaties en vooruitzichten, niet alleen op basis van het verhaal dat het management vertelt.
Het feedbackmechanisme: wanneer mensen hun zorgen uiten en geen duidelijke oplossing zien, kunnen die vragen blijven bestaan en zelf een publieke casus worden.
Dit bewijst niet dat elke beslissing van Nextdoor verkeerd is. Het zijn risico's waarmee elk bedrijf te maken krijgt wanneer de ambities groter zijn dan het vermogen om op feedback te reageren.
De les voor Nirav Tolia
Nirav, ik denk dat dit artikel een nuttig kader biedt:
Kies de juiste mensen. Pas je aan naarmate het bedrijf groeit. Richt je op duurzame bedrijfsresultaten.
Ik zou daar nog één les aan toevoegen:
Verwar controle niet met de afwezigheid van meningsverschillen.
Een sterke leider heeft niet iedereen nodig die het met hem eens is. Een sterke organisatie heeft manieren nodig om feedback te ontvangen, nuttige kritiek te onderscheiden van ruis en actie te ondernemen wanneer er echt iets moet worden aangepakt.
Ik ben geen aandeelhouder meer van Nextdoor, maar ik wil nog steeds dat het bedrijf succesvol is.
Ik zou graag zien dat het een bedrijf wordt dat moeilijke vragen kan accepteren zonder de vragen zelf als het probleem te beschouwen.
Want soms is het niet het gesprek dat een leider het meest moet beheersen.
Het is de instinctieve reactie om het gesprek af te breken.
👉 Lees meer over mijn lopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog
We verwachten wat we inspecteren
Een paar weken geleden schreef ik over mijn ervaring bij een lokale Starbucks , waar de muziek die er werd gedraaid niet bepaald klonk alsof die van de door het bedrijf goedgekeurde afspeellijst kwam. Denk aan deathmetal, expliciete rap en zoveel scheldwoorden dat ik me afvroeg of iemand de speakers had gekaapt.
Ik heb feedback gegeven via de chatfunctie op de Starbucks -website omdat ik vond dat iemand dit moest weten. Het was niet mijn bedoeling om iemand in de problemen te brengen. Ik wilde simpelweg een klantervaring delen die niet overeenkwam met wat ik van Starbucks gewend ben .
Laten we nu naar het heden kijken.
Terwijl ik dit blogbericht schrijf, zit ik in diezelfde Starbucks.
Er voelt iets anders aan.
Ik denk dat de winkelmanager hier is. Ik kan me vergissen, maar dit is waarom ik dat denk:
De muziek is geen death metal, trap of een compilatie van de beste nummers van Weird Al Yankovic. Het is wat ik zou verwachten te horen in een Starbucks.
Ze heeft een aanzienlijke hoeveelheid tijd besteed aan het werken op een iPad, wat leek op inventarisatie- of operationeel werk.
Ze werkt nu aan tafel op een laptop.
Ik ving een gesprek op tussen een van de barista's over de planning van hun rooster.
Geen van die dingen viel me op tijdens mijn laatste bezoek op zondag.
Er is een oud gezegde dat ik gedurende mijn hele carrière heb gebruikt:
We verwachten wat we inspecteren.
Of je nu aan het hoofd staat van een koffiebar, een Fortune 500-bedrijf of een klein bedrijf, het is moeilijk om te weten wat er werkelijk gebeurt als leiders nooit tijd doorbrengen op de plek waar het werk wordt gedaan.
Ben ik de reden dat ze hier vandaag is?
Waarschijnlijk niet.
Heeft mijn feedback een kleine rol gespeeld?
Misschien.
Ik heb geen idee, en ik ga ook niet doen alsof ik het wel weet.
Wat ik wél weet is dit: de klantervaring van vandaag voelt merkbaar anders aan dan die waarover ik een paar weken geleden schreef. De sfeer is rustiger, de muziek past bij de omgeving en het voelt meer aan als de Starbucks- ervaring die ik in eerste instantie verwachtte.
Soms verwachten klanten geen perfectie.
Ze willen gewoon weten dat er iemand op hen let.
Wat denk je ervan? Heb je ooit gemerkt dat een bedrijf verbeterde nadat je respectvolle, constructieve feedback had gegeven? Ik hoor graag jouw ervaring.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com.
Klokkenluiders welkom: help mee om leiderschap en de bedrijfscultuur aan het licht te brengen
Elke organisatie kan verbeteren. Sommige organisaties staan open voor feedback, andere negeren het.
Bent u een huidige of voormalige medewerker die zich zorgen maakt over de bedrijfscultuur, het leiderschap, het management, de verantwoordingsplicht of de prestaties van de organisatie? Dan hoor ik graag uw mening.
Als u contact met mij opneemt, zal ik redelijke stappen ondernemen om identificerende informatie te verwijderen voordat ik uw ervaring openbaar bespreek. Stuur alstublieft geen vertrouwelijke, bedrijfseigen of juridisch beschermde informatie. Ik ben geïnteresseerd in uw ervaringen, observaties en meningen, niet in bedrijfsgeheimen.
Slechte prestaties mogen niet beloond worden.
Ineffectief leiderschap moet worden onderzocht, niet genegeerd.
Een giftige cultuur ontstaat zelden van de ene op de andere dag. Vaak begint het aan de top en verspreidt het zich door de hele organisatie totdat iemand de moed heeft om ertegen in te gaan.
Een van mijn favoriete leiderschapsprincipes is eenvoudig:
Je tolereert wat je toelaat.
Als leiders disfunctioneren toestaan, wordt het onderdeel van de cultuur.
Als werknemers uit angst zwijgen, wordt zinvolle verandering nog moeilijker.
Constructieve transparantie en verantwoording maken organisaties sterker, niet zwakker.
Als er verhalen zijn die het verdienen om gehoord te worden, laten we dat gesprek dan aangaan.
“Maak kennis met de nieuwe baas, hij is precies hetzelfde als de oude baas.”
Die songtekst van The Who bleef vanochtend maar door mijn hoofd spoken.
Omdat mijn familie nog steeds een moeilijke tijd doormaakt, heb ik veel tijd doorgebracht in de ziekenkamer bij mijn moeder. Dat heeft me de tijd gegeven om te lezen, onderzoek te doen en na te denken.
Een onderwerp dat ik opnieuw heb aangekaart, was Nextdoorom een nieuw engineeringcentrum in Dallas, Texas, te vestigen, terwijl ze tegelijkertijd kantoorruimte blijven huren in The Stack in Deep Ellum.
Dat bracht me tot de vraag: Waar is het directieteam doorgaans gevestigd?
Op basis van openbaar beschikbare informatie heb ik het volgende vastgesteld:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Hoofd Marketing, Community & Bedrijfsvoering – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, President Product – San Francisco, Californië
– Indrajit Ponnambalam, Chief Financial Officer – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Hoofd Juridische Zaken – San Francisco, Californië
- Michael Kiernan, Chief Revenue Officer – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, EVP, Personeelszaken – San Francisco, Californië
- Kelsey Grady, Executive Vice President, Communicatie – San Francisco, Californië
- Nick Lisher, EVP, Product – Tunbridge Wells, Engeland
- Anita Patwardhan, EVP, Product Design – San Francisco, Californië
Dit zijn algemene locaties gebaseerd op openbare gegevens, niet op persoonlijke adressen.
Als het doel is om de beste leidinggevenden aan te trekken, ging de zoektocht zelfs tot in Engeland.
Als Nextdoor wereldwijd C-suite-managers kan werven, waarom zou technisch talent dan in één kantoor geconcentreerd moeten zijn?
Als het doel is om topingenieurs aan te trekken met een concurrerend salaris, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, bonussen en aandelen, waarom is Dallas dan een vereiste als veel van de leidinggevenden waarmee ze samenwerken zich in San Francisco, Boston, New York of Engeland bevinden?
En het is 2026.
Cloudinfrastructuur wordt beheerd door providers zoals Amazon Web Services (AWS) en Microsoft Azure DevOps. Hardwarebewaking en datacenterbeheer worden grotendeels uitgevoerd door specialisten en cloudproviders, en niet door managers die door de gangen lopen.
Verbetert fysieke nabijheid de samenwerking, of creëert het juist een extra managementlaag?
In anonieme op Blind worden micromanagement, een giftige cultuur en zelfs sekte-achtige vergelijkingen genoemd. Dit zijn anonieme meningen, geen geverifieerde feiten, maar ze roepen wel vragen op die het waard zijn om te stellen.
Gedurende mijn carrière heb ik geleerd dat sterke leiders getalenteerde mensen aannemen, hen consequent coachen, eerlijke feedback geven en erop vertrouwen dat ze het werk goed doen.
Als de prestaties tegenvallen, bied je coaching, begeleiding en werk je waar nodig samen met de HR-afdeling.
Micromanagement is in 2026 nog steeds springlevend.
Vertrouwen schaalt nog steeds beter.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog.
Loyaliteit, verantwoordelijkheid en het verschil tussen beide
Op 22 juni 2026 plaatste Nirav Tolia een bericht over zijn jarenlange professionele relatie met Sarah Leary, waarin hij aangaf dat ze al 27 jaar samenwerken en dat hij haar volledig vertrouwt. De opmerkingen waren afkomstig uit zijn optreden in de New Economies .
Laat ik het duidelijk stellen:
Ik heb niets tegen Sarah Leary.
Ik heb ook niets persoonlijks tegen Nirav Tolia.
Wat ik doe, is de CEO van een beursgenoteerd bedrijf ter verantwoording roepen voor beslissingen die gevolgen hebben voor werknemers, gebruikers, adverteerders en aandeelhouders.
Er is een verschil.
Podcasts richten zich op verbinding, vertrouwen en visie, maar beleggers moeten de resultaten evalueren.
Enkele vragen die ik mezelf blijf stellen:
Waarom zouden aandeelhouders enthousiast moeten zijn over een aandeel dat rond de $2,16 per stuk, een daling ten opzichte van de dag ervoor?
Wanneer zullen beleggers daadwerkelijke waardecreatie zien?
Waarom kapitaal investeren in een kantoor in Dallas als veel van het werk op afstand kan worden gedaan, wat mogelijk kostenbesparingen oplevert?
Waarom zou je de onderlinge verbondenheid binnen de buurt bevorderen als veel gebruikers nog steeds melding maken van verdeeldheid, problemen met moderatie en inconsistente ervaringen?
Waarom wordt er publiekelijk naar enquêtes verwezen, terwijl verzoeken om ondersteunende studies onbeantwoord blijven?
Nu we het toch over onbeantwoorde vragen hebben, ik wacht nog steeds op een reactie op een enquêteverzoek dat ik naar Jacob Chavis heb gestuurd.
Die ervaring deed me denken aan Blind, de anonieme app voor op de werkvloer waar werknemers de bedrijfscultuur, het leiderschap, de beloning en de strategie bespreken zonder hun echte naam te vermelden. Zoals bij elk anoniem platform moeten reacties zorgvuldig worden geëvalueerd, maar het biedt vaak inzichten die afwijken van de gepolijste verhalen die worden gepresenteerd in conference calls, podcasts en persberichten.
Wat mij interesseert, is de kloof tussen interne gevoelens en externe boodschappen.
Soms doet Nextdoor me denken aan The Stepford Wives— een plek waar conformiteit meer gewaardeerd lijkt dan afwijkende meningen. Als je in het plaatje past, is alles prima. Als je het uitdaagt, word je misschien genegeerd, geblokkeerd of afgewezen.
Daarom is feedback belangrijk.
Sterke bedrijven verbeteren niet omdat iedereen het met elkaar eens is.
Ze verbeteren omdat leiders bereid zijn te luisteren naar perspectieven die ze misschien niet prettig vinden.
Loyaliteit is belangrijk.
Verantwoording afleggen is belangrijker.