Opnieuw geblokkeerd: blijkbaar komen mijn vragen er toch doorheen
Er zijn dagen dat je je afvraagt of er überhaupt wel iemand oplet.
En dan zijn er dagen dat je een bericht als dit krijgt:
"@niravtolia heeft je geblokkeerd."
Nou, blijkbaar heeft iemand het opgemerkt.
Voor iedereen die deze doorlopende Nextdoor-casestudy niet volgt: ik hanteer een vrij consistent schema voor het publiceren van nieuwe content
.
Ten eerste komt het op mijn blog te staan:
Vervolgens werk ik me door de sociale-mediabuurt heen:
LinkedIn. Facebook. Instagram. Threads. Bluesky. En dan X—mijn eigen pagina, de pagina van Sarah Leary, de pagina van Nextdoor, en tot slot de pagina van Nextdoor-medeoprichter en CEO Nirav Tolia.
Waarom?
Bewustzijn.
Ik werk niet bepaald met het communicatiebudget van Nextdoor. Ik heb geen bedrijfs-PR-afdeling die zorgvuldig opgestelde verklaringen via Business Wire verspreidt.
Ik heb een blog, ben actief op sociale media en heb veel doorzettingsvermogen.
Dus ik gebruik ze.
Toen kwam ik op Niravs pagina terecht...
En daar was het.
Weer geblokkeerd.
De schermafbeelding is zeer duidelijk.
Ik kan blijkbaar de openbare berichten van Nirav bekijken, maar ik kan er niet op reageren, hem niet volgen en hem geen berichten sturen.
Het verbaast me.
Nirav Tolia is de CEO en medeoprichter van een beursgenoteerd bedrijf. Hij is een ondernemer. Hij was te gast als 'Shark' in het televisieprogramma Shark Tank. Hij is regelmatig te gast in podcasts waarin hij spreekt over leiderschap, ondernemerschap, AI, community en de toekomst.
Maar kritiek van één kleine aandeelhouder met een blog is blijkbaar al voldoende om hem te blokkeren.
Ik weet niet waarom Nirav me geblokkeerd heeft, dus ik ga ook niet doen alsof ik het weet.
Misschien vindt hij dat ik mezelf herhaal.
Misschien vindt hij mijn aanpak niet prettig.
Misschien wil hij gewoon niet dat mijn kritiek onder zijn berichten verschijnt.
Maar ik kan het niet laten om me af te vragen:
Raak ik een gevoelige snaar?
Omdat deze vragen blijkbaar niet welkom zijn op zijn pagina.
Mij blokkeren lost het Nextdoor-probleem niet op
En nu komt het grappige gedeelte.
Door me te blokkeren verandert hier niets aan.
Het verwijdert mijn blog niet.
Dat weerhoudt LinkedIn er niet van.
Dat houdt Facebook niet tegen.
Dat heeft geen invloed op Instagram, Threads of Bluesky.
Dat weerhoudt me er niet van om berichten op X te plaatsen.
En dat weerhoudt me er zeker niet van om Nextdoor te blijven onderzoeken.
Ik ben juist nog vastberadener geworden
Mijn vragen gaan namelijk niet over of Nirav Tolia mij aardig vindt.
Het gaat over het bedrijf dat hij leidt.
Ik ben aandeelhouder. Ik mag ongemakkelijke vragen stellen.
Ik blijf de koers van Nextdoor in twijfel trekken.
Ik blijf de communicatie ervan in twijfel trekken.
Ik blijf mijn twijfels uiten over de manier waarop het land met kleine bedrijven omgaat.
Ik blijf de moderatie- en verificatiesystemen ervan in twijfel trekken.
Ik blijf de transparantie van het onderzoek in twijfel trekken.
En ik blijf de beloning van topmanagers ter discussie stellen, terwijl aandeelhouders nog steeds wachten op duurzame waardecreatie.
Ik heb eerder geschreven over de GAAP-verliezen van Nextdoor, ondanks de verbetering van sommige operationele cijfers. Dat is een belangrijk onderscheid: het bedrijf heeft vooruitgang geboekt op gebieden zoals omzet en aangepaste EBITDA, maar dat betekent niet automatisch dat ik tevreden moet zijn met het management of het rendement voor de aandeelhouders.
En ja, ik wil het graag weten:
Hoeveel zou een CEO moeten verdienen als aandeelhouders niet de verwachte waarde zien?
Dat is niet persoonlijk.
Dat is corporate governance.
Ik zou de beloning van topmanagers niet zomaar omschrijven als "het verbranden van geld voor een bonus", tenzij de cijfers dat verband aantonen. Maar ik ben er absoluut van overtuigd dat aandeelhouders nauwlettend moeten volgen hoeveel geld en aandelen er naar de beloning van topmanagers gaan en of de prestaties van het bedrijf dat rechtvaardigen.
De ironie is spectaculair
Het hele bedrijfsmodel van Nextdoor zou gebaseerd zijn op conversatie.
Buren praten met buren.
Bedrijven in gesprek met buurtbewoners.
Gemeenschap.
Verbinding.
Aanbevelingen.
Discussie.
En toch, wanneer een aandeelhouder herhaaldelijk de leiding van het bedrijf, dat gebouwd is op dialoog, ter discussie stelt...
Blok.
Daar zit ergens een les in verborgen.
Vooral na alles wat ik de afgelopen tijd heb geschreven over wat mij, van buitenaf gezien, lijkt op symptomen van een gebroken bedrijfscultuur:
Slechte verantwoordingsplicht van het leiderschap.
Onduidelijke waarden.
Weinig vertrouwen en transparantie.
Slechte communicatie.
Weerstand tegen feedback.
Ik werk niet bij Nextdoor, dus ik kan je niet vertellen hoe de interne cultuur is.
Maar cultuur wordt uiteindelijk ook naar buiten toe zichtbaar.
En het blokkeren van kritiek overtuigt me er niet bepaald van dat mijn beoordeling onjuist is.
Je kunt het account blokkeren, niet de vragen.
Ik ben één van de aandeelhouders.
Ik ben één gebruiker.
Ik ben een man die een blog schrijft.
Nirav heeft het volste recht om te bepalen wie toegang krijgt tot zijn persoonlijke socialemedia-account.
En ik heb alle recht om het leiderschap en de prestaties van een beursgenoteerd bedrijf waarin ik beleg, te blijven onderzoeken.
Dus ik blijf het vragen.
Laat het me zien.
Laat de aandeelhouders de resultaten zien.
Laat gebruikers de verbetering zien.
Laat bedrijven de waarde zien.
Laat ons zien dat de strategie werkt.
Het blokkeren van mijn X-account beantwoordt immers geen van die vragen.
Dat betekent gewoon dat ik één stop op mijn tournee langs sociale media-platformen moet overslaan.
En ik heb nog genoeg andere stops te gaan.
“Maak kennis met de nieuwe baas, hij is precies hetzelfde als de oude baas.”
Die songtekst van The Who bleef vanochtend maar door mijn hoofd spoken.
Omdat mijn familie nog steeds een moeilijke tijd doormaakt, heb ik veel tijd doorgebracht in de ziekenkamer bij mijn moeder. Dat heeft me de tijd gegeven om te lezen, onderzoek te doen en na te denken.
Een onderwerp dat ik opnieuw heb aangekaart, was Nextdoorom een nieuw engineeringcentrum in Dallas, Texas, te vestigen, terwijl ze tegelijkertijd kantoorruimte blijven huren in The Stack in Deep Ellum.
Dat bracht me tot de vraag: Waar is het directieteam doorgaans gevestigd?
Op basis van openbaar beschikbare informatie heb ik het volgende vastgesteld:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Hoofd Marketing, Community & Bedrijfsvoering – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, President Product – San Francisco, Californië
– Indrajit Ponnambalam, Chief Financial Officer – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Hoofd Juridische Zaken – San Francisco, Californië
- Michael Kiernan, Chief Revenue Officer – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, EVP, Personeelszaken – San Francisco, Californië
- Kelsey Grady, Executive Vice President, Communicatie – San Francisco, Californië
- Nick Lisher, EVP, Product – Tunbridge Wells, Engeland
- Anita Patwardhan, EVP, Product Design – San Francisco, Californië
Dit zijn algemene locaties gebaseerd op openbare gegevens, niet op persoonlijke adressen.
Als het doel is om de beste leidinggevenden aan te trekken, ging de zoektocht zelfs tot in Engeland.
Als Nextdoor wereldwijd C-suite-managers kan werven, waarom zou technisch talent dan in één kantoor geconcentreerd moeten zijn?
Als het doel is om topingenieurs aan te trekken met een concurrerend salaris, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, bonussen en aandelen, waarom is Dallas dan een vereiste als veel van de leidinggevenden waarmee ze samenwerken zich in San Francisco, Boston, New York of Engeland bevinden?
En het is 2026.
Cloudinfrastructuur wordt beheerd door providers zoals Amazon Web Services (AWS) en Microsoft Azure DevOps. Hardwarebewaking en datacenterbeheer worden grotendeels uitgevoerd door specialisten en cloudproviders, en niet door managers die door de gangen lopen.
Verbetert fysieke nabijheid de samenwerking, of creëert het juist een extra managementlaag?
In anonieme op Blind worden micromanagement, een giftige cultuur en zelfs sekte-achtige vergelijkingen genoemd. Dit zijn anonieme meningen, geen geverifieerde feiten, maar ze roepen wel vragen op die het waard zijn om te stellen.
Gedurende mijn carrière heb ik geleerd dat sterke leiders getalenteerde mensen aannemen, hen consequent coachen, eerlijke feedback geven en erop vertrouwen dat ze het werk goed doen.
Als de prestaties tegenvallen, bied je coaching, begeleiding en werk je waar nodig samen met de HR-afdeling.
Micromanagement is in 2026 nog steeds springlevend.
Vertrouwen schaalt nog steeds beter.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog.
Dag 1: Nog steeds aan het wachten, Nextdoor
Gisteren heb ik een e-mail naar Jacob Chavis met het verzoek om het volledige onderzoek achter de nieuwste studie van Nextdoor over verzekeringen.
Vandaag? Niets.
Geen "Ik ben ermee bezig."
Geen "Je staat 57e in de rij."
Zelfs geen beleefd "Zoek het maar uit."
In mijn ervaring is dat onderdeel geworden van de cultuur bij Nextdoor: transparantie lijkt vaak optioneel en verantwoording afleggen lijkt ergens aan de top van de organisatie op te houden. Leiderschap bepaalt de toon, en dat geldt ook voor CEO Nirav Tolia.
Ondertussen is de NXDR-koers vandaag met nog eens $0,055 gestegen. Misschien moeten de directie en de raad van bestuur me een bedankje sturen voor mijn suggestie om mee te doen aan het circus dat Nextdoor is. De entertainmentwaarde neemt in ieder geval toe.
Het verschil tussen Nextdoor en de sociale mediaplatforms waarmee het concurreert? Die bedrijven zijn misschien ook controversieel, maar ze genereren wel consistent aanzienlijke inkomsten en rendementen voor aandeelhouders. Een varken in een jurk blijft een varken.
En tot slot kreeg ik vandaag weer een klop op mijn virtuele deur –van iemand van Nextdoor. Het gebeurde vanochtend vroeg (Eastern Daylight Time). Ze blijven anoniem omdat ze bang zijn voor de negatieve reacties en de giftige sfeer die volgens hen binnen de cultuur heerst.
Soms vinden de interessantste gesprekken plaats achter gesloten deuren.
Bij het delen van data is de gebruikte methodologie van belang
Nextdoor publiceerde onlangs een onderzoeksartikel met de titel:
"Wat buurtbewoners willen in 2026: goede voornemens, veranderingen in bestedingspatronen en verbondenheid met de gemeenschap"
De bronnen omvatten interne Nextdoor-enquêtes, maar de openbare documenten lijken geen belangrijke onderzoeksdetails te onthullen, zoals:
• Steekproefomvang
• Foutmarge
• Responspercentage
• Steekproefmethode
• Demografische samenstelling
• Wegingsmethode
• Exacte enquêtevragen
• Volledige enquêteresultaten
• Onafhankelijke beoordeling of validatie
Als iemand die jarenlang heeft gewerkt met beoordelingen, rapportages, trainingsstatistieken en stakeholderanalyses, is een van de eerste vragen die ik stel:
"Hoe zijn de gegevens verzameld?"
Heeft niemand op Nextdoor gezien hoe John King de CNN Big Board bediende op de verkiezingsavond?
Hij wijst niet zomaar naar een staat en verklaart een uitslag. Hij duikt diep in de materie, met analyses van districten, demografie, opkomst, stemgeschiedenis, marges en methodologie. Het publiek krijgt te zien hoe de conclusie tot stand is gekomen.
Dat is wat geloofwaardigheid opbouwt.
Zonder methodologie blijven we zitten met conclusies, maar hebben we beperkte mogelijkheden om de kwaliteit van het onderzoek dat eraan ten grondslag ligt te beoordelen.
Ik beweer niet dat de bevindingen onjuist zijn.
Transparantie schept vertrouwen.
Als het onderzoek deugdelijk is, waarom publiceert u dan niet de volledige methodologie, het enquête-instrument, de demografische gegevens van de respondenten en de ondersteunende data? Zo kunnen adverteerders, investeerders, journalisten, onderzoekers en gebruikers de bevindingen en beperkingen onafhankelijk beoordelen.
Gegevens zijn het meest waardevol wanneer anderen kunnen onderzoeken hoe de conclusies tot stand zijn gekomen.
Welke mate van transparantie moeten bedrijven bieden wanneer ze in openbare rapporten verwijzen naar interne enquêteonderzoeken?
Abonneer je op NielFlamm.com.