Dag 48: Leiderschap draait om mensen, niet alleen om processen
Als je nieuw bent in deze saga, welkom.
Ik heb deze reis dagelijks gedocumenteerd op NielFlamm.com/blog.
Het is eerlijk gezegd moeilijk te geloven dat dit al 48 dagen aanhoudt.
Het oorspronkelijke verzoek was simpel: een onderzoek van Nextdoor dat ik van Jacob Chavis moest aanvragen.
Iets wat me de laatste tijd is opgevallen, heb ik al ongeveer een maand niet meer gezien.
Er verscheen kort na mijn oorspronkelijke verzoek nog een bericht op Nextdoor over een onderzoek
Sindsdien?
Er wordt geen melding gemaakt van enig onderzoek.
Jacob Chavis wordt niet genoemd.
Geen updates.
Het lijkt erop dat deze rol en de bijbehorende studies niet meer bestaan.
Toeval?
Ik weet het niet.
Maar het roept wel vragen op.
De laatste tijd heb ik veel content over leiderschap bekeken – niet alleen best practices, maar ook voorbeelden van wat er gebeurt als iemand mensen managet in plaats van ze echt te leiden.
Deze video trok mijn aandacht:
https://www.facebook.com/reel/1737323883971465
De situatie in de video deed me denken aan iets belangrijks:
Leiderschap openbaart zich op momenten dat mensen kwetsbaar zijn.
Dat bracht me terug naar mijn eigen verhaal.
Ik heb mijn ervaringen rondom mijn amputatie gedeeld en de beslissingen die ik in die periode moest nemen:
https://www.facebook.com/share/v/18MqX3rAbE/
Ik probeerde een aantal van de belangrijkste beslissingen van mijn leven te nemen:
Was hospicezorg de juiste keuze?
Was amputatie de juiste beslissing?
Hoe regel ik een arbeidsongeschiktheidsverzekering?
Hoe zou mijn toekomst eruitzien?
In die periode lieten de mensen bij het bedrijf waar ik werkte me zien wat leiderschap en medeleven werkelijk inhouden.
Ze hebben me gesteund.
Ze behandelden me als een mens.
Ze zagen niet zomaar een werknemer of een lastpost.
Ik zou die mensen voor elke functie, waar dan ook, aanbevelen.
Want uiteindelijk:
Bedrijven maken geen andere bedrijven succesvol. Dat doen mensen.
Organisaties kunnen zich richten op beleid, procedures, naleving van wet- en regelgeving en de bescherming van de bedrijfsactiviteiten.
Die dingen zijn belangrijk.
Maar het zijn de mensen binnen een organisatie die de cultuur creëren, klanten bedienen, producten ontwikkelen en resultaten behalen.
Bedrijven bestaan om waarde te creëren voor klanten en investeerders.
Door voor anderen te zorgen, bereiken ze dat doel.
Dat is de leiderschapsles waar ik steeds weer op terugkom.
Het gaat niet alleen om wat leiders zeggen.
Het gaat erom wat ze doen als mensen ze nodig hebben.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog. Laat gerust een reactie achter – ik hoor graag van je.
Wanneer de afspeellijst de klantbeleving wordt
Vanmiddag deed ik wat ik normaal gesproken in het weekend doe: werken aan mijn blog (ja... weer van die "Ik haat Nextdoor"-content), even langs Costco Wholesaleen daarna neerploffen in de Starbucks aan Highway 41 in Mount Pleasant, vlakbij Rivertowne.
Mijn bestelling? Een Venti zwarte ijsthee met een extra scheutje Classic en een Deens kaasbroodje. Heerlijke combinatie.
Ik arriveerde rond 17:00 uur en was van plan een paar uur te schrijven. Rond 18:30 uur veranderde er iets.
De muziek in het café stopte.
Toen begon er muziek te spelen, ergens achter in de winkel. Eerst death metal. Daarna een rapnummer vol scheldwoorden, waaronder het n-woord. Nieuwsgierig vroeg ik Shazam wat het was. Het enige wat het apparaat herkende was een sample van Star van Sly and the Family Stone. (Ja, ik ben oud genoeg om ze me nog te herinneren.)
Het was zo'n moment waarop je je afvraagt wie er nu eigenlijk verantwoordelijk is voor de klantbeleving.
Om volledig transparant te zijn, moest ik om mezelf lachen, want ik heb zelf ook aan de andere kant gestaan.
Toen ik een jaar of dertien was, hielp ik mee in de Village Delicatessen in Westbury. Voordat de klanten binnenkwamen, zette ik Def Leppards Hysteria keihard aan terwijl ik wijnkoelers dronk. Later, toen ik bij Piece By Peace op de Upper East Side werkte, besloot iemand dat Darudes "Sandstorm" geschikte winkelmuziek was. In beide gevallen stopte de muziek echter zodra de klanten binnenkwamen.
Vandaag heb ik, terwijl ik nog in de winkel was, feedback gegeven via de chatfunctie op de Starbucks -website. Ik heb precies uitgelegd wat er gebeurd was, vermeld dat ik korte video's van beide nummers had en zelfs aangeboden om ze met het lokale management te delen.
Na ongeveer 20 minuten vragen te hebben beantwoord, werd mij gevraagd om in plaats daarvan een telefoonnummer te bellen.
Die ervaring was teleurstellender dan de muziek.
Hier zijn mijn suggesties voor Starbucks:
• Als een klant duidelijk aangeeft dat hij of zij feedback over de winkel wil geven, besteed dan geen 20 minuten aan het verzamelen van informatie om hem of haar vervolgens door te verwijzen naar een ander kanaal.
• De klantervaring heeft invloed op de omzet. Ik heb de gegrilde kaas overgeslagen en ben vertrokken.
• Overweeg om een kwaliteitsborgingsteam voor de klantbeleving op te zetten of uit te breiden dat periodiek winkels bezoekt, vergelijkbaar met mystery shoppers. Dankzij de huidige technologie is het eenvoudiger dan ooit om te begrijpen wat klanten daadwerkelijk ervaren in uw vestigingen.
Nog één laatste gedachte.
Het maakt me niet zoveel uit wat er op het geheime menu staat, als dat ik me gehoord, welkom en gewaardeerd voel als klant.
Als je de korte video's van het bezoek van vandaag wilt bekijken, kun je die vinden op NielFlamm.com/videos/starbucks.
Ik hoor graag van anderen die werkzaam zijn in klantbeleving, detailhandel, horeca en leiderschap.
Hoe kunnen bedrijven het voor klanten gemakkelijker maken om feedback te geven voordat ze besluiten niet meer terug te komen?
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com.
Wanneer ben je gestopt met geven om anderen? De kleine dingen zijn de grote dingen
De afgelopen dagen heb ik eten afgehaald voor mijn moeder en mijzelf, terwijl ze in het Novant Health- (voorheen East Cooper Medical Center) verbleef.
Waarom?
Omdat ziekenhuiseten nu eenmaal... ziekenhuiseten is. 😬
Ik vertelde dit altijd aan mijn ouders als ze me bezochten tijdens mijn ziekenhuisopnames in 2023 en 2024. Nu begrijpt mijn moeder het.
Mijn broers en ik brengen haar dingen die ze wél wil eten: ontbijt, sushi, snacks, bruiswater en alles wat een ziekenhuisverblijf wat aangenamer maakt.
Ik ben een groot voorstander van vooraf bestellen. Gebruik de app, bepaal de reistijd, loop naar binnen, haal je bestelling op en ga weer weg.
Ik ben ook een voorstander van fooien geven.
Medewerkers in de horeca werken hard. Ze hebben de hele dag met mensen te maken. Velen worden onderbetaald. Als de service geweldig is, geef dan een fooi. Ook als de service gemiddeld is, geef ik een fooi.
Maar een fooi geven voordat je de service hebt ontvangen? Daar begin ik toch nog eens over na te denken.
Dit is waarom.
Donderdag 2 juli 2026 — Big Bad Breakfast, Mount Pleasant
Ik bestelde een omelet voor mijn moeder en pannenkoeken voor mezelf. Ik pakte het op en vroeg aan degene die me de tas overhandigde:
"Zitten er bestekstukken in de tas?"
Antwoord: “Ja.”
Ik ga terug naar het ziekenhuis.
Geen bestek.
Ik begin in het ziekenhuis te zoeken, in de hoop er wat te vinden. Mama heeft zo'n honger dat ze een deel van de omelet met haar handen opeet.
Ja, ik had het moeten controleren. Dat is mijn fout.
Maar ik heb het ook specifiek gevraagd.
Fooi: $4,84
Ik heb de algemeen directeur van het restaurant een e-mail gestuurd.
Geen reactie.
Vandaag, 4 juli — Chipotle Mexican Grill
Ik bestelde twee Sofritas bowls. Mijn moeder had nog nooit bij Chipotle Mexican Grill, en ik dacht dat de Sofritas makkelijker voor haar te eten zouden zijn.
Ik bestelde de ingrediënten apart en labelde de kommen zodat we wisten van wie welk gerecht was.
Ik kom aan in het ziekenhuis:
• De deksels zaten niet goed vast, waardoor er gemorst werd
• De kommen waren niet gelabeld
• Er ontbraken zwarte bonen
Fooi: $3,14
Ik probeerde contact op te nemen met van Chipotle Mexican Grill , maar stuitte op "Pepper", de chatbot die het probleem niet kon oplossen.
Wat heb ik toen gedaan?
Ik heb bezwaar gemaakt tegen de hoogte van de fooien.
Niet het eten.
De tips.
Fooien zijn immers bedoeld als blijk van waardering voor goede service.
Het bedrag in dollars is niet het punt.
Het principe is...
Ik tolereer wat ik toesta — en dit sta ik niet toe.
Kleine details doen ertoe.
Een vork is essentieel wanneer iemand hongerig in een ziekenkamer zit.
Een goed sluitend deksel is belangrijk.
Het controleren van een bestelling is belangrijk.
Het is belangrijk om dingen af te maken.
Ik stel daarom de vraag uit Natalie Beckermansbestseller:
“Wanneer ben je gestopt met geven om anderen?”
Chipotle?
Want de kleine dingen vertellen klanten alles.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com
Klokkenluiders welkom: help mee om leiderschap en de bedrijfscultuur aan het licht te brengen
Elke organisatie kan verbeteren. Sommige organisaties staan open voor feedback, andere negeren het.
Bent u een huidige of voormalige medewerker die zich zorgen maakt over de bedrijfscultuur, het leiderschap, het management, de verantwoordingsplicht of de prestaties van de organisatie? Dan hoor ik graag uw mening.
Als u contact met mij opneemt, zal ik redelijke stappen ondernemen om identificerende informatie te verwijderen voordat ik uw ervaring openbaar bespreek. Stuur alstublieft geen vertrouwelijke, bedrijfseigen of juridisch beschermde informatie. Ik ben geïnteresseerd in uw ervaringen, observaties en meningen, niet in bedrijfsgeheimen.
Slechte prestaties mogen niet beloond worden.
Ineffectief leiderschap moet worden onderzocht, niet genegeerd.
Een giftige cultuur ontstaat zelden van de ene op de andere dag. Vaak begint het aan de top en verspreidt het zich door de hele organisatie totdat iemand de moed heeft om ertegen in te gaan.
Een van mijn favoriete leiderschapsprincipes is eenvoudig:
Je tolereert wat je toelaat.
Als leiders disfunctioneren toestaan, wordt het onderdeel van de cultuur.
Als werknemers uit angst zwijgen, wordt zinvolle verandering nog moeilijker.
Constructieve transparantie en verantwoording maken organisaties sterker, niet zwakker.
Als er verhalen zijn die het verdienen om gehoord te worden, laten we dat gesprek dan aangaan.
Doe zoals ik zeg, niet zoals ik doe?
Eerder vandaag schreef ik een bericht met vragen over de werkplekstrategie van Nextdoor
Zo te zien werken de leden van het managementteam vanuit verschillende locaties, terwijl van de ingenieurs wordt verwacht dat ze rapporteren aan een nieuw engineeringcentrum in Dallas, Texas. Als dat de strategie is, zou ik graag de zakelijke overwegingen daarachter willen begrijpen.
Ik heb verschillende leden van het managementteam van Nextdoor getagd. Sommigen kon ik niet taggen omdat ik hun LinkedIn-profielen niet kon vinden. Ironisch genoeg was een van hen Kelsey Grady, Executive Vice President, Communications
Er gebeurde daarna iets interessants.
Craig Lisowski heeft mijn LinkedIn-profiel bekeken.
Volgens zijn LinkedIn-profiel is hij CTO (Chief Technical Officer) en President of Products, en is hij gevestigd in San Francisco, Californië.
Als de bijeenkomst van ingenieurs in Dallas plaatsvindt, is dat een behoorlijke reistijd.
Daarom vraag ik het nogmaals, met alle respect:
Wat is de leiderschapsfilosofie achter het feit dat leidinggevenden over meerdere locaties verspreid zijn, terwijl ingenieurs vanuit een centraal kantoor moeten werken?
Er kan een goede zakelijke reden voor zijn. Zo ja, dan hoor ik die graag. Transparantie rond dit soort beslissingen helpt werknemers, potentiële kandidaten, aandeelhouders en klanten de koers van het bedrijf beter te begrijpen.
Kan iemand me dit uitleggen?.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog