Dag 128: Controle is niet hetzelfde als leiderschap — Wat Nirav Tolia kan leren over het opschalen van Nextdoor
Het interessante aan het opschalen van een bedrijf is dat juist de gewoonten waarmee het is opgebouwd, de groei uiteindelijk kunnen belemmeren.
Controle kan bijdragen aan consistentie. Duidelijke regels kunnen een organisatie helpen bij de bedrijfsvoering. Maar wanneer controle zwaarder weegt dan aanpassingsvermogen, feedback en verantwoording, loopt een bedrijf het risico uit het oog te verliezen wat er verbeterd moet worden.
Daarom trok dit artikel van Inc. mijn aandacht: Om je bedrijf te laten groeien zonder de controle te verliezen, volg je deze 3 waardevolle lessen.
Dit roept een vraag op die volgens mij relevant is voor Nirav Tolia en Nextdoor:
Vanaf welk moment houdt controle behouden op een bedrijf te helpen en begint het verandering te belemmeren?
Ik kan Niravs persoonlijke drijfveren niet kennen. Maar ik kan wel kijken naar de publiekelijk zichtbare beslissingen, communicatiepatronen en zakelijke uitdagingen die ik heb gedocumenteerd en me afvragen of Nextdoor wel zo effectief reageert op feedback als mogelijk zou zijn.
Les 1: Je kunt niet bepalen wat de markt denkt
Het artikel in Inc. benadrukt het belang van een zorgvuldige selectie van investeerders, hen te beschouwen als teamgenoten en te erkennen dat het aantrekken van kapitaal verantwoordelijkheid met zich meebrengt.
Dat is een terecht punt. Maar controle heeft ook een andere kant.
Je kunt wel bepalen wie in je bedrijf investeert. Je kunt echter niet bepalen wat de markt ervan vindt.
Nextdoor ging in 2021 naar de beurs. Sindsdien heeft het bedrijf te maken gehad met vragen over groei, betrokkenheid, winstgevendheid en de reputatie van het platform. Toen Nirav in 2024 terugkeerde als CEO, ging hij de uitdaging aan om het bedrijf verder te ontwikkelen.
Je kunt die problemen niet oplossen door de boodschap te controleren.
Ze eisen resultaten.
Les 2: Weet wanneer je moet loslaten
Een van de meest onthullende punten in het Inc.-artikel is Tolia's erkenning dat de CEO die hij moest zijn bij zijn terugkeer niet dezelfde CEO was als die hij was geweest toen Nextdoor net begon.
Hij besprak de overstap van zelf werk verrichten naar het laten uitvoeren van werk door anderen – het samenstellen van het juiste team, het afstemmen van leiderschap en het vaststellen van zinvolle meetbare criteria.
Dat is een belangrijke erkenning: opschalen vereist een andere manier van leidinggeven.
Mijn vraag is dan ook: geldt diezelfde bereidheid tot verandering ook voor de manier waarop Nextdoor omgaat met kritiek, feedback van gebruikers en verantwoording?
Ik heb maandenlang mijn zorgen geuit over moderatie, communicatie en transparantie. Ik heb gedetailleerd onderzoek aangevraagd dat volgens Nextdoor zelf beschikbaar was. Ik heb aangeboden om te praten.
Nirav heeft me geblokkeerd op sociale media. Dat heeft hij recht, en ik kan niet beweren dat ik zijn redenen ken.
Maar het blokkeren van een individu lost de onderliggende vragen niet op.
Een CEO hoeft niet persoonlijk op elke kritiek te reageren om ervoor te zorgen dat een bedrijf een proces heeft dat legitieme vragen beantwoordt.
De ware test voor leiderschap is niet of je kritiek buiten je feed kunt houden, maar of je organisatie kan leren van feedback.
Les 3: Groei is niet alles
Het artikel benadrukt ook dat groei alleen niet genoeg is. Een bedrijf heeft een route naar winstgevendheid nodig en het vermogen om zichzelf in stand te houden.
Dat is belangrijk voor Nextdoor.
Het bedrijf heeft jarenlang gewerkt aan het opbouwen van een buurtnetwerk, het verzamelen van aanbevelingen en het ontwikkelen van lokale advertentiemogelijkheden. Het Neighborhood Intelligence-initiatief is een voorbeeld van hoe het probeert deze unieke troef om te zetten in een sterker commercieel bedrijfsonderdeel.
Ik wil dat dat lukt.
Maar een nieuw product lost niet automatisch een zakelijk probleem op. Nextdoor moet nog steeds aantonen dat het zijn bereik en data kan omzetten in duurzame winstgevendheid en waardecreatie voor de aandeelhouders op de lange termijn.
Het is ook belangrijk dat het het vertrouwen behoudt van de mensen die het platform nuttig maken.
Controle over een platform is niet hetzelfde als controle over de toekomst ervan.
Dag 128: Waar is Nextdoor de controle kwijtgeraakt?
Ik beweer niet dat Nirav de operationele controle over het bedrijf is kwijtgeraakt. Daar heb ik geen bewijs voor.
Maar ik zie verschillende gebieden waar Nextdoor minder controle lijkt te hebben dan de leiding wellicht zou willen:
Het publieke verhaal: Nextdoor mag zijn boodschap publiceren, maar het mag niet dicteren hoe klanten, aandeelhouders en voormalige gebruikers hun ervaringen interpreteren.
De reputatie: zorgen over moderatie en de bruikbaarheid van het platform verdwijnen niet automatisch door een herontwerp of een nieuwe marketingcampagne.
De relatie met gebruikers: Buren kunnen stoppen met bijdragen, stoppen met deelnemen of besluiten dat een ander platform beter aansluit bij hun behoeften.
De financiële toekomst: beleggers beoordelen een bedrijf op basis van prestaties en vooruitzichten, niet alleen op basis van het verhaal dat het management vertelt.
Het feedbackmechanisme: wanneer mensen hun zorgen uiten en geen duidelijke oplossing zien, kunnen die vragen blijven bestaan en zelf een publieke casus worden.
Dit bewijst niet dat elke beslissing van Nextdoor verkeerd is. Het zijn risico's waarmee elk bedrijf te maken krijgt wanneer de ambities groter zijn dan het vermogen om op feedback te reageren.
De les voor Nirav Tolia
Nirav, ik denk dat dit artikel een nuttig kader biedt:
Kies de juiste mensen. Pas je aan naarmate het bedrijf groeit. Richt je op duurzame bedrijfsresultaten.
Ik zou daar nog één les aan toevoegen:
Verwar controle niet met de afwezigheid van meningsverschillen.
Een sterke leider heeft niet iedereen nodig die het met hem eens is. Een sterke organisatie heeft manieren nodig om feedback te ontvangen, nuttige kritiek te onderscheiden van ruis en actie te ondernemen wanneer er echt iets moet worden aangepakt.
Ik ben geen aandeelhouder meer van Nextdoor, maar ik wil nog steeds dat het bedrijf succesvol is.
Ik zou graag zien dat het een bedrijf wordt dat moeilijke vragen kan accepteren zonder de vragen zelf als het probleem te beschouwen.
Want soms is het niet het gesprek dat een leider het meest moet beheersen.
Het is de instinctieve reactie om het gesprek af te breken.
👉 Lees meer over mijn lopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog
Dag 114: Nextdoor heeft eindelijk een manier gevonden om te verkopen wat het weet
Nextdoor heeft zojuist Neighborhood Intelligence, en ik denk dat dit een van de belangrijkste ontwikkelingen is die ik in deze 114-daagse casestudy heb gezien.
Het basisidee is vrij simpel: Nextdoor heeft 15 jaar lang een enorme verzameling informatie op buurtniveau opgebouwd. Nu zetten ze die informatie om in een product voor adverteerders.
Nextdoor zegt dat zijn Neighborhood Intelligence-platform ongeveer 350.000 buurten en signalen analyseert zoals de activiteit van buren, informatie over huishoudens en activiteit op buurtniveau. Dit geeft adverteerders een veel gedetailleerder beeld dan traditionele targeting op basis van postcode. Nextdoor Business
Dat is potentieel waardevol.
En dat brengt me terug bij iets wat ik al een tijdje zeg:
De gegevens hebben waarde
Al jarenlang leveren buren de gesprekken, aanbevelingen, recensies, meningen en lokale kennis die Nextdoor zo nuttig maken.
Nextdoor bundelt nu buurtinformatie in iets dat adverteerders kunnen gebruiken.
Zo gaat dat nu eenmaal in het bedrijfsleven.
Maar hier is mijn vraag:
Waarom duurde het 15 jaar?
Nextdoor bestaat sinds 2011 en ging in 2021 naar de beurs. Toch heeft het bedrijf nooit winstgevendheid volgens de GAAP-boekhoudprincipes behaald. Zelfs na de recente verbetering leed het bedrijf in het tweede kwartaal van 2026 een nettoverlies van $ 2 miljoen, hoewel de omzet een recordbedrag van $ 75 miljoen bereikte en de aangepaste EBITDA $ 10 miljoen bedroeg. (Securities and Exchange Commission)
Dat is een lange tijd om een potentieel uniek bezit te hebben zonder uit te zoeken hoe je er duurzame winst mee kunt genereren.
Geef niet alleen de huidige CEO de schuld
Het is verleidelijk om Nirav Tolia de schuld te geven.
Hij keerde in 2024 terug als CEO en heeft de taak gekregen om het bedrijf er weer bovenop te helpen.
Maar dat is te makkelijk.
Nirav richtte Nextdoor op en leidde het jarenlang voordat hij de functie van CEO neerlegde. Daarna keerde hij terug.
Dit is dus niet zomaar:
“De nieuwe CEO heeft het nog niet door.”
Het bedrijf heeft 15 jaar om zijn niche te vinden, zijn voordelen te gelde te maken en duurzame aandeelhouderswaarde te creëren.
Nu zien we wellicht een duidelijker pad.
De buurt is wellicht de niche
Dat is wat me zo interesseert aan buurtintelligentie.
Nextdoor hoeft Google niet op alle vlakken te overtreffen.
Het hoeft Meta niet op alle vlakken te overtreffen.
Het hoeft geen generiek socialmediaplatform te worden.
Misschien is de kans veel kleiner:
Eigen buurtkennis.
Nextdoor zegt dat de buurtgrafiek ongeveer twaalf keer zo gedetailleerd is als targeting op postcode in de gedekte gebieden, en dat de pilotcampagnes een toename lieten zien in merkbekendheid, advertentieherinnering en waardering in vergelijking met targeting op postcode. Investing.com
Als adverteerders bereid zijn te betalen voor dat voordeel, dan praten we erover.
Dat is precies de niche die ik voor Nextdoor wil veroveren.
En dan is er nog het dividend
Ik zeg niet dat Nextdoor morgen dividend moet uitkeren.
Het bedrijf moet blijven investeren, de winstgevendheid verbeteren en bepalen hoe het kapitaal het beste kan worden ingezet.
Maar uiteindelijk draait het om de aandeelhoudersvraag:
Kan dit bedrijf consistent genoeg cash genereren om de mensen die erin hebben geïnvesteerd te belonen?
Een machtiging voor de terugkoop van aandelen ter waarde van 100 miljoen dollar laat al zien dat het teruggeven van kapitaal aan aandeelhouders onderdeel van de besprekingen is. Simply Wall St
Ik zou graag zien dat de volgende stap duurzame winstgevendheid is.
En dan, ooit, misschien een dividend.
immers niet het einddoel.
Winstgevendheid is.
Dag 114
En hier zit de ironie.
Ik heb 114 dagen lang Nextdoor om gedetailleerde informatie over hun Insights-onderzoek gevraagd.
Nextdoor kondigt nu een product aan dat in feite het volgende zegt:
Onze buurtgegevens zijn waardevol.
Ik ben het ermee eens.
Dat zeg ik al de hele tijd.
Het verschil is dat Nextdoor het nu in de praktijk probeert te bewijzen.
Goed.
Laat me nu zien dat dit niet gewoon weer een interessant product is.
Laat me zien dat Nextdoor 15 jaar aan buurtkennis kan omzetten in een duurzaam en winstgevend bedrijf.
Want dat is uiteindelijk wat aandeelhouders nodig hebben.
Niet alleen data.
Resultaten.
En misschien heeft Nextdoor eindelijk de juiste niche gevonden.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor staat niet in de top 100. Waarom niet?
Hoe meer ik nadacht over het LinkedIn-bericht van Nextdoor waarin Publix werd geprezen omdat het in de lijst van PEOPLE's 100 Companies That Care, hoe meer ik me realiseerde dat ik me op het verkeerde aspect van het verhaal had gefocust.
Ja, Publix stond op nummer 4.
Ja, Nextdoor heeft een medewerker van Publix in het zonnetje gezet die de Nextdoor-app gebruikte om te ontdekken dat een oudere buurvrouw hulp nodig had vóór orkaan Milton.
Het is een geweldig verhaal en de medewerker verdient erkenning.
Maar er is nog een andere vraag die ik veel interessanter vind:
Waar was Nextdoor?
Nextdoor heeft de top 100 niet gehaald.
Voor een bedrijf waarvan de identiteit draait om buren, gemeenschap, verbondenheid, vertrouwen en het helpen van mensen in de buurt, is dat iets dat het overwegen waard is.
Technologiebedrijven staan op de lijst
Deze ranglijst beperkte zich niet tot supermarkten, ziekenhuizen en non-profitorganisaties.
Technologiebedrijven hebben het mogelijk gemaakt.
Bedrijven zoals Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow en NVIDIA werden onderscheiden.
Salesforce behaalde een indrukwekkende vijfde plaats.
Technologie vormt dus niet de belemmering.
En dat doet me afvragen:
Voor een bedrijf dat zichzelf profileert als een platform voor verbinding en gemeenschap, waarom was Nextdoor er niet bij?
We weten niet waarom – en dat is belangrijk
Ik weet niet of Nextdoor zich heeft aangemeld.
Ik weet niet of het is geëvalueerd.
Ik weet niet of het in aanmerking kwam, maar het heeft niet hoog genoeg gescoord.
En omdat de gepubliceerde ranglijst eindigt bij 100, weet ik niet of Nextdoor op nummer 101 of nummer 1001 zou hebben gestaan.
Ik ga geen verklaring verzinnen.
Maar ik kan naar een aantal van de problemen kijken die ik heb gedocumenteerd en me afvragen of ze kansen bieden voor Nextdoor om te verbeteren.
Want dat is uiteindelijk wat feedback moet bewerkstelligen.
Begin met kleine bedrijven
Nextdoor heeft het vaak over het ondersteunen van lokale bedrijven.
Ik heb ook feedback gegeven over wat ik zie als een steeds agressievere poging om die bedrijven te gelde te maken.
Bedrijfspagina's.
Reclame.
Betaalde producten.
Kansenmeldingen.
Nextdoor moet geld verdienen.
Laat ik dat nog eens benadrukken, want ik ben aandeelhouder:
IK WIL DAT NEXTDOOR GELD VERDIENT.
Mijn zorg is waar intelligente manieren om geld te verdienen ophouden en wat ik heb omschreven als pure geldklopperij begint.
Als je jezelf wilt profileren als voorvechter van lokale bedrijven, moeten die bedrijven zich gewaardeerde leden van het ecosysteem voelen – en niet zomaar een extra mogelijkheid om geld uit de buurt te halen.
Nextdoor moet geld verdienen mét kleine bedrijven, niet alleen dóór hen.
Er is een verschil.
Daarnaast is er het moderatormodel
Ik heb ook herhaaldelijk feedback gegeven over wat ik beschouw als een gebrekkig model voor vrijwillige moderatoren.
Ik heb de consistentie in twijfel getrokken.
Opleiding.
Verantwoordelijkheid.
Kwaliteitsborging.
Gecentraliseerd toezicht.
En wat gebeurt er als persoonlijke buurtconflicten botsen met het gezag van de bemiddeling?.
Als matiging werkt, merken de meeste mensen dat waarschijnlijk niet eens.
Als dat niet het geval is, kan moderatie de hele Nextdoor-ervaring gaan bepalen.
Als Nextdoor vertrouwen wil verkopen , moet het moderatiesysteem dat vertrouwen consequent creëren.
Dat vereist meer dan alleen maar onbetaalde buren vragen om andere buren in de gaten te houden.
En dan is er nog het "Karen"-probleem
Laten we ons richten tot de persoon die eist om met de wijkmanager te spreken.
Nextdoor heeft in publieke commentaren al lange tijd de reputatie van een soort "Karen" onder de socialemediaplatformen.
Terecht of onterecht, de reputatie bestaat.
Berichten over verdachte buren.
Parkeerklachten.
Ruzies om vuilnisbakken.
Politieke argumenten.
Hondenpoeponderzoeken die niet zouden misstaan in CSI: Suburbia.
En de klassieker:
"Heeft iemand anders die knal ook gehoord?"
Nextdoor kan niet elk belachelijk bericht dat iemand plaatst controleren.
Maar Nextdoor kan de ervaring rondom die berichten beïnvloeden.
Matiging.
Productontwerp.
Algoritmen.
Handhaving.
Gemeenschapsnormen.
Leiderschap.
Als een platform een culturele reputatie opbouwt van geklaag, wantrouwen en buurtconflicten, dan zal marketing alleen daar niets aan veranderen.
Je moet de ervaring veranderen die de reputatie heeft gecreëerd.
Maar dit is wat mijn aandacht echt trok aan die technologiebedrijven
Bedrijven zoals Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow en HPE zijn geen liefdadigheidsinstellingen.
Het zijn bedrijven.
En sommige daarvan zijn buitengewoon winstgevende bedrijven.
Dat is belangrijk, want soms creëren gesprekken over maatschappelijk verantwoord ondernemen een schijnkeuze:
Geld verdienen
of
Doe goed.
De bedrijven op deze lijst laten zien dat het niet per se zo hoeft te werken.
Zorgzaamheid en geld verdienen zijn geen tegenstellingen
Neem bijvoorbeeld Salesforce.
Salesforce behaalde de 5e plaats op de lijst van bedrijven die om hun medewerkers geven.
In het fiscale jaar 2026 rapporteerde Salesforce een operationele marge van 20,1% volgens de GAAP-boekhoudregels, genereerde het ongeveer $ 14,4 miljard aan vrije kasstroomen keerde het ongeveer $ 14,3 miljard uit aan aandeelhouders via aandeleninkopen en dividenden.
Tegelijkertijd omvatte haar maatschappelijke betrokkenheid onder meer het AI for Impact-initiatief en de verstrekking van miljoenen dollars aan financiering, technologie en expertise aan non-profitorganisaties.
En dan is er nog NVIDIA.
NVIDIA haalde de lijst van bedrijven die om hun aandeelhouders geven en keerde tegelijkertijd enorme bedragen aan kapitaal terug. In het fiscale jaar 2026 rapporteerde NVIDIA ongeveer $40,4 miljard aan aandeleninkopen en $974 miljoen aan dividenden.
Intuit haalde de lijst doordat het bedrijf een winstgevende technologieonderneming bleef runnen en zijn maatschappelijke initiatieven rechtstreeks koppelde aan zijn missie om "welvaart te bevorderen".
Zie je het patroon?
Deze bedrijven hoefden niet te kiezen.
Ze konden er geld mee verdienen.
Ze zouden geld kunnen teruggeven aan de aandeelhouders.
Ze zouden in hun werknemers kunnen investeren.
Ze zouden gemeenschappen kunnen ondersteunen.
En ze konden nog steeds werken aan de verwezenlijking van hun gestelde missies, visies en waarden.
De missie mag geen vervanging zijn voor de resultaten
Dit is waar de vergelijking met Nextdoor volgens mij bijzonder relevant wordt.
Missieomschrijvingen zijn geweldig.
Waarden zijn prachtig.
Gemeenschap is geweldig.
Aandeelhouders kunnen echter geen missieverklaring deponeren.
Klanten kunnen de bedrijfswaarden die alleen op een website bestaan, niet ervaren.
Missie, visie en waarden mogen geen vervanging zijn voor bedrijfsresultaten.
Maar het omgekeerde is net zo belangrijk:
Zakelijke resultaten mogen niet ten koste gaan van missie, visie en waarden.
Succesvolle bedrijven slagen erin om beide te doen.
Dat is de standaard.
En daarom interesseert de afwezigheid van Nextdoor mij
Denk eens na over het aanbod dat Nextdoor probeert te verkopen.
Het is het buurtplatform.
Het verbindingsplatform.
De plek waar echte mensen echte buren ontmoeten.
De plek waar lokale bedrijven in contact komen met klanten.
De plek waar gemeenschappen zogenaamd sterker worden.
Als ik een bedrijf zou oprichten dat specifiek meedingt naar een titel als "100 Bedrijven die Om Anderen Gaan", dan lijkt me dat een prima uitgangspunt.
Toch haalde Nextdoor de top 100 niet.
Bedrijven die "buurtverbinding" niet centraal stellen in hun identiteit, deden dat wél.
Dat is fascinerend.
Misschien moet de verbinding thuis beginnen
Dit is de vraag die ik aan Nextdoor zou stellen:
Komt de ervaring binnen en rondom Nextdoor overeen met de waarden die Nextdoor naar buiten toe uitdraagt?
Voelen medewerkers zich verbonden?
Hebben de buren vertrouwen in het platform?
Voelen kleine bedrijven zich gesteund, of worden ze juist uitgebuit?
Beschikken vrijwillige moderators over de training, het toezicht en de verantwoording die ze nodig hebben?
Staat het management open voor lastige feedback?
Komt de werkelijke reputatie van het platform overeen met het imago dat Nextdoor wil uitstralen?
Bouwt het bedrijf aan duurzame winstgevendheid?
En zien de aandeelhouders de waarde die dit alles creëert?
Dat zijn geen beschuldigingen.
Het zijn vragen.
Maar ik denk dat elk bedrijf dat gebouwd is op verbinding, bereid zou moeten zijn om die vragen te stellen.
Winstgevendheid hoort ook bij zorgzaamheid
Dit klinkt misschien vreemd, maar ik geloof het.
Een bedrijf dat zichzelf niet in stand kan houden, kan zijn missie niet lang volhouden.
Winst is belangrijk.
Cashflow is belangrijk.
Aandeelhoudersrendement is belangrijk.
Kapitaalallocatie is van belang.
Werknemers hebben een financieel gezonde werkgever nodig.
Klanten hebben behoefte aan een financieel duurzaam product.
Gemeenschappen profiteren ervan wanneer bedrijven in hen blijven investeren.
En aandeelhouders verstrekten kapitaal in de verwachting dat het management waarde zou creëren.
Winst is niet de vijand van het doel.
Mits goed aangepakt, helpt de winst bij het financieren van het goede doel.
Daarom ben ik onder de indruk wanneer een bedrijf erin slaagt om tegelijkertijd winst te genereren, aandeelhouders te belonen, te investeren in werknemers en de gemeenschap, en trouw te blijven aan zijn uitgesproken waarden.
Stel je de betere LinkedIn-post voor
In plaats van een bericht op Nextdoor te plaatsen:
“Publix stond op de lijst, en iemand van Publix heeft Nextdoor gebruikt!”
Stel je voor hoe het volgend jaar zal zijn:
Nextdoor uitgeroepen tot een van de 100 bedrijven die om hun medewerkers geven door PEOPLE
Nu praten we tenminste ergens over.
Geen Six Degrees of Kevin Bacon.
Geen verbinding via Publix.
Geen geleende schijnwerper.
Een prestatie van Nextdoor.
Stel je dan voor dat je het volgende kunt toevoegen:
De omzet groeit.
Winstgevend.
Betrokken medewerkers.
Succesvolle kleine bedrijven.
Matiging verbetert.
Buren die echte waarde vinden.
Aandeelhouders die rendement ontvangen.
De missie van de gemeenschap blijft intact.
Dat is het verhaal dat ik graag zou willen schrijven.
Dit is mijn uitdaging aan Nextdoor
Negeer de top 100-lijst niet.
Bestudeer het.
Kijk naar de technologiebedrijven die het mogelijk hebben gemaakt.
Kijk eens hoe ze hun werknemers behandelen.
Kijk naar hun filantropie.
Kijk eens naar hun investeringen in de gemeenschap.
Kijk naar hun bedrijfscultuur.
En, belangrijker nog, kijk hoe sommige van deze bedrijven tegelijkertijd winst maken én aandeelhouderswaarde creëren.
Kijk dan naar binnen.
Repareer wat gerepareerd moet worden.
Verbeter het moderatiemodel.
Zorg ervoor dat kleine bedrijven zich partners voelen in plaats van geldautomaten.
Blijf de communicatie verbeteren.
Pak de negatieve reputatie van het platform als 'Karen' aan door de gebruikerservaring te verbeteren.
Luister naar feedback, zelfs als die ongemakkelijk is.
Bouw aan duurzame winstgevendheid.
Creëer waarde voor de aandeelhouders.
Zorg er bovendien voor dat de acties van het bedrijf de missie, visie en waarden weerspiegelen die het publiekelijk verkondigt.
Omdat je niet hoeft te kiezen tussen:
Zorg dragen voor gemeenschappen
En
Aandeelhouders bekommeren om hun belangen.
De beste bedrijven kunnen beide.
De missie van Nextdoor zou het juist een voordeel moeten opleveren.
Nu moet het dat bewijzen.
Sluit je niet alleen aan bij bedrijven die om hun medewerkers geven.
Word een winstgevend bedrijf dat om zijn medewerkers geeft.
En geef de buren, werknemers, kleine bedrijven en aandeelhouders iets om te vieren.
Als Nextdoor ooit op die lijst terechtkomt?
Ik zal ze met plezier toejuichen.
Lees mijn vervolgcase study over Nextdoor op NielFlamm.com/blog.
Als er advertenties zijn, waar blijft dan de winst?
Mijn Nextdoor- experimentgaat verder.
Deze keer wildeiets simpels bekijken:
Hoe snelziet een gebruiker een betaalde advertentie?
Terwijl ikdoor de app sc sc bladerde, telde ik.
Drieberichten.
Dat is alles.
Na slechts drie berichten van buurtbewoners kreeg ik een landelijk gesponsorde advertentie te zien. Niet van een lokaal klein bedrijfje dat een buurtdienst promootte, maar van een landelijke adverteerder.
Dus ik bleef testen.
Nog meer scrollen.
Hetzelfde resultaat.
Ongeveerdrie palen, daarnanog een gesponsordeplek.
Dat zette me aan het denken over de grotere zakelijke vraagstukken.
Nextdoorbenadrukt statistieken zoals meer dan 100 miljoenburen, tientallen miljoenen actieve gebruikers en een aanzienlijk bereik onder huishoudens.
Met zo'n publiek en advertentiesdie zovaak in de gebruikerservaring verschijnen, blijf ik als aandeelhouder steeds weer dezelfde vraag stellen:
Hoe komt het dat Nextdoor nog steeds moeite heeft om duurzame winstgevendheid?
Waar gaat het geld naartoe?
Een sociaal platform kande hoeveelheid advertenties altijd verhogen, maaris een toenamevan advertenties wel echt de oplossing voor gebruikers?
Een verhouding van 1:1 tussen berichten en advertenties?
Fantastischegebruikerservaring.
(Ja, dat is sarcasme.)
Deuitdaging is volgens mijniet simpelweg het toevoegen van meeradvertenties.
Het draait om leiderschap, uitvoering, kapitaalallocatie en hetomzetten vanbetrokkenheid in een duurzaam bedrijfsmodel.
Uiteindelijk is de CEO verantwoordelijk voor deresultaten.
Nirav Tolia is de eigenaar van de strategie en aandeelhouders dienen de uitkomst te beoordelen
De vraag is niet of Nextdoor een publiek heeft.
Devraag is of de huidige leiderschapsaanpakerin slaagtom dat publiek om te zetten in waarde op de lange termijn.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com.
Als het model werkt, waarom loopt het bedrijf dan niet?
Tijdens mijn Nextdoor -experiment blijft één gedachte steeds terugkomen .
Ik heb vaak gehoord dat lokale moderators hun buurt het beste kennen, en dat is de reden waarom een gedecentraliseerd, onbetaald moderatormodel werkt.
Misschien klopt dat wel.
Maar wat als de werkelijke drijfveer niet simpelweg lokale kennis is?
Wat als het erom gaat de bedrijfsactiviteiten uit te breiden en tegelijkertijd de operationele kosten laag te houden?
Het inzetten van onbetaalde moderators verlaagt de arbeidskosten aanzienlijk. Vanuit zakelijk oogpunt is dat begrijpelijk.
De vraag is of de strategie resultaten oplevert.
Nextdoor bestaat al zo'n 15 jaar.
Ondanks het feit dat het bedrijf gedurende een groot deel van die tijd gebruik heeft gemaakt van een onbetaald moderatieteam, heeft het moeite gehad om duurzame winstgevendheid te bereiken, en de financiële prestaties en de aandelenkoers blijven vragen oproepen bij investeerders.
Ter vergelijking: Meta bereikte naar verluidt in ongeveer vijf jaar winstgevendheid. Elk bedrijf is anders, maar aandeelhouders vragen zich natuurlijk af of de huidige strategie de resultaten oplevert die de leiding heeft beloofd.
Als een kostenbesparend model na 15 jaar niet heeft geleid tot consistente winstgevendheid of een hoger rendement voor de aandeelhouders, is het dan niet tijd om de strategie te herzien?
Dit gaat niet alleen over moderators.
Het gaat erom of het leiderschap, het bedrijfsmodel en de kapitaalallocatie van het bedrijf meetbare resultaten opleveren.
Als aandeelhouder vind ik dat een terechte vraag voor de raad van bestuur.
Leiderschap moet niet alleen worden afgemeten aan de visie, maar ook aan de uitvoering en de resultaten.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com.