Dag 128: Controle is niet hetzelfde als leiderschap — Wat Nirav Tolia kan leren over het opschalen van Nextdoor
Het interessante aan het opschalen van een bedrijf is dat juist de gewoonten waarmee het is opgebouwd, de groei uiteindelijk kunnen belemmeren.
Controle kan bijdragen aan consistentie. Duidelijke regels kunnen een organisatie helpen bij de bedrijfsvoering. Maar wanneer controle zwaarder weegt dan aanpassingsvermogen, feedback en verantwoording, loopt een bedrijf het risico uit het oog te verliezen wat er verbeterd moet worden.
Daarom trok dit artikel van Inc. mijn aandacht: Om je bedrijf te laten groeien zonder de controle te verliezen, volg je deze 3 waardevolle lessen.
Dit roept een vraag op die volgens mij relevant is voor Nirav Tolia en Nextdoor:
Vanaf welk moment houdt controle behouden op een bedrijf te helpen en begint het verandering te belemmeren?
Ik kan Niravs persoonlijke drijfveren niet kennen. Maar ik kan wel kijken naar de publiekelijk zichtbare beslissingen, communicatiepatronen en zakelijke uitdagingen die ik heb gedocumenteerd en me afvragen of Nextdoor wel zo effectief reageert op feedback als mogelijk zou zijn.
Les 1: Je kunt niet bepalen wat de markt denkt
Het artikel in Inc. benadrukt het belang van een zorgvuldige selectie van investeerders, hen te beschouwen als teamgenoten en te erkennen dat het aantrekken van kapitaal verantwoordelijkheid met zich meebrengt.
Dat is een terecht punt. Maar controle heeft ook een andere kant.
Je kunt wel bepalen wie in je bedrijf investeert. Je kunt echter niet bepalen wat de markt ervan vindt.
Nextdoor ging in 2021 naar de beurs. Sindsdien heeft het bedrijf te maken gehad met vragen over groei, betrokkenheid, winstgevendheid en de reputatie van het platform. Toen Nirav in 2024 terugkeerde als CEO, ging hij de uitdaging aan om het bedrijf verder te ontwikkelen.
Je kunt die problemen niet oplossen door de boodschap te controleren.
Ze eisen resultaten.
Les 2: Weet wanneer je moet loslaten
Een van de meest onthullende punten in het Inc.-artikel is Tolia's erkenning dat de CEO die hij moest zijn bij zijn terugkeer niet dezelfde CEO was als die hij was geweest toen Nextdoor net begon.
Hij besprak de overstap van zelf werk verrichten naar het laten uitvoeren van werk door anderen – het samenstellen van het juiste team, het afstemmen van leiderschap en het vaststellen van zinvolle meetbare criteria.
Dat is een belangrijke erkenning: opschalen vereist een andere manier van leidinggeven.
Mijn vraag is dan ook: geldt diezelfde bereidheid tot verandering ook voor de manier waarop Nextdoor omgaat met kritiek, feedback van gebruikers en verantwoording?
Ik heb maandenlang mijn zorgen geuit over moderatie, communicatie en transparantie. Ik heb gedetailleerd onderzoek aangevraagd dat volgens Nextdoor zelf beschikbaar was. Ik heb aangeboden om te praten.
Nirav heeft me geblokkeerd op sociale media. Dat heeft hij recht, en ik kan niet beweren dat ik zijn redenen ken.
Maar het blokkeren van een individu lost de onderliggende vragen niet op.
Een CEO hoeft niet persoonlijk op elke kritiek te reageren om ervoor te zorgen dat een bedrijf een proces heeft dat legitieme vragen beantwoordt.
De ware test voor leiderschap is niet of je kritiek buiten je feed kunt houden, maar of je organisatie kan leren van feedback.
Les 3: Groei is niet alles
Het artikel benadrukt ook dat groei alleen niet genoeg is. Een bedrijf heeft een route naar winstgevendheid nodig en het vermogen om zichzelf in stand te houden.
Dat is belangrijk voor Nextdoor.
Het bedrijf heeft jarenlang gewerkt aan het opbouwen van een buurtnetwerk, het verzamelen van aanbevelingen en het ontwikkelen van lokale advertentiemogelijkheden. Het Neighborhood Intelligence-initiatief is een voorbeeld van hoe het probeert deze unieke troef om te zetten in een sterker commercieel bedrijfsonderdeel.
Ik wil dat dat lukt.
Maar een nieuw product lost niet automatisch een zakelijk probleem op. Nextdoor moet nog steeds aantonen dat het zijn bereik en data kan omzetten in duurzame winstgevendheid en waardecreatie voor de aandeelhouders op de lange termijn.
Het is ook belangrijk dat het het vertrouwen behoudt van de mensen die het platform nuttig maken.
Controle over een platform is niet hetzelfde als controle over de toekomst ervan.
Dag 128: Waar is Nextdoor de controle kwijtgeraakt?
Ik beweer niet dat Nirav de operationele controle over het bedrijf is kwijtgeraakt. Daar heb ik geen bewijs voor.
Maar ik zie verschillende gebieden waar Nextdoor minder controle lijkt te hebben dan de leiding wellicht zou willen:
Het publieke verhaal: Nextdoor mag zijn boodschap publiceren, maar het mag niet dicteren hoe klanten, aandeelhouders en voormalige gebruikers hun ervaringen interpreteren.
De reputatie: zorgen over moderatie en de bruikbaarheid van het platform verdwijnen niet automatisch door een herontwerp of een nieuwe marketingcampagne.
De relatie met gebruikers: Buren kunnen stoppen met bijdragen, stoppen met deelnemen of besluiten dat een ander platform beter aansluit bij hun behoeften.
De financiële toekomst: beleggers beoordelen een bedrijf op basis van prestaties en vooruitzichten, niet alleen op basis van het verhaal dat het management vertelt.
Het feedbackmechanisme: wanneer mensen hun zorgen uiten en geen duidelijke oplossing zien, kunnen die vragen blijven bestaan en zelf een publieke casus worden.
Dit bewijst niet dat elke beslissing van Nextdoor verkeerd is. Het zijn risico's waarmee elk bedrijf te maken krijgt wanneer de ambities groter zijn dan het vermogen om op feedback te reageren.
De les voor Nirav Tolia
Nirav, ik denk dat dit artikel een nuttig kader biedt:
Kies de juiste mensen. Pas je aan naarmate het bedrijf groeit. Richt je op duurzame bedrijfsresultaten.
Ik zou daar nog één les aan toevoegen:
Verwar controle niet met de afwezigheid van meningsverschillen.
Een sterke leider heeft niet iedereen nodig die het met hem eens is. Een sterke organisatie heeft manieren nodig om feedback te ontvangen, nuttige kritiek te onderscheiden van ruis en actie te ondernemen wanneer er echt iets moet worden aangepakt.
Ik ben geen aandeelhouder meer van Nextdoor, maar ik wil nog steeds dat het bedrijf succesvol is.
Ik zou graag zien dat het een bedrijf wordt dat moeilijke vragen kan accepteren zonder de vragen zelf als het probleem te beschouwen.
Want soms is het niet het gesprek dat een leider het meest moet beheersen.
Het is de instinctieve reactie om het gesprek af te breken.
👉 Lees meer over mijn lopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog
Dag 90: Wat als Nextdoor te veel klanten tegelijk probeert te bedienen?
Dag 90.
Negentig dagen achter elkaar Nextdoor vanuit verschillende invalshoeken bekeken.
Gisteren sloot NXDR op $2,27. Dat is hoger dan de slotkoers van $2,23 die ik op dag 88 besprak, maar ik ga dag 90 niet besteden aan het analyseren van vier cent.
In plaats daarvan wil ik een compleet andere vraag stellen:
Wie is precies de klant van Nextdoor?
Klinkt eenvoudig.
Ik weet het niet zeker.
Maak kennis met de Nextdoor-familie
Denk eens aan al die verschillende mensen die Nextdoor probeert tevreden te stellen.
Er is een buurman die wil weten waarom er zojuist drie politieauto's door de straat zijn gereden.
Daar heb je de eigenaar van een klein bedrijf die graag klanten wil.
Daar is de adverteerder die toegang wil tot die buren.
Daar is de moderator die probeert te voorkomen dat iedereen elkaar digitaal de keel dichtknijpt vanwege politieke borden en hondenpoep.
Er zijn bijvoorbeeld onderzoekers of marketeers die geïnteresseerd zijn in de inzichten van Nextdoor.
Daar is de aandeelhouder– hallo! – die wil dat het bedrijf duurzame waarde creëert.
En dan is er Nextdoor zelf, dat op de een of andere manier van dit hele buurtfeest een winstgevende onderneming moet maken.
Dat zijn heel veel mensen aan één tafel.
En ze willen niet per se dezelfde maaltijd.
De buurman wordt niet wakker met de gedachte aan het verzilveren van zijn producten
Ik betwijfel of veel mensen 's ochtends uit bed stappen met de volgende gedachte:
“Ik hoop dat Nextdoor vandaag de advertentieopbrengst verbetert.”
Buren willen nutsvoorzieningen.
Wat is er aan de hand?
Wie kan mijn airconditioner repareren?
Heeft iemand mijn hond gevonden?
Waarom is de stroom uitgevallen?
Is dat restaurant een aanrader?
Wat wordt er verderop in de straat gebouwd?
En natuurlijk:
"Heeft iemand anders die knal ook gehoord?"
Dat is het product vanuit het perspectief van de buurman.
Maar er is een probleem.
De buurman kan degene zijn die het product gebruikt...
zonder dat hij of zij degene is die er in de eerste plaats voor betaalt.
Daar wordt het interessant.
De adverteerder wil iets totaal anders
De adverteerder geeft er niet per se om of Karen en Steve hun zesdaagse ruzie over Steves vuilnisbakken eindelijk bijleggen.
De adverteerder wil:
Aandacht.
Bij voorkeur lokale aandacht.
En bij voorkeur aandacht van mensen die waarschijnlijk iets zullen kopen.
Dat zorgt voor een lastig evenwicht.
Nextdoor heeft voldoende gebruikers nodig om het publiek waardevol te maken voor adverteerders.
Maar als het genereren van inkomsten met dat publiek de ervaring minder nuttig maakt, zullen die mensen Nextdoor mogelijk minder gebruiken.
En dan wordt het publiek minder waardevol.
Welkom in de hamsterwiel van sociale media.
En dan komt het kleine bedrijf in beeld
Dit is waar Nextdoor nog een interessante relatie heeft.
Het lokale bedrijf kan tegelijkertijd zijn:
Contentmaker.
Adverteerder.
Deelnemer uit de gemeenschap.
Aanbevolen bedrijf.
Potentiële betalende klant.
Dat zijn heel wat hoeden.
Nextdoor wil dat buurtbewoners op een natuurlijke manier lokale bedrijven aanbevelen, omdat die aanbevelingen vertrouwen wekken en nuttige content opleveren.
Maar Nextdoor moet ook geld verdienen aan bedrijven.
Dat is niet per se verkeerd.
Nextdoor is een beursgenoteerd bedrijf, geen buurtliefdadigheidsinstelling.
De interessante vraag is waar de grens precies ligt tussen:
Lokale bedrijven helpen deelnemen
En
Hun behoefte om buren te bereiken te gelde maken.
Dat is een strategische vraag die de moeite waard is om in de gaten te houden.
En dan zijn er nog de aandeelhouders
Dit is de groep waar ik bij hoor.
Ik hoef niet per se dat Nextdoor reclamevrij is.
Ik wil omzetgroei.
Ik wil winstgevendheid.
Ik wil innovatie.
Ik wil dat het management verstandige investeringen doet.
En ja...
Ik wil dat NXDR meer waard is dan $2,27.
Maar hier zit de adder onder het gras.
Als Nextdoor te veel geld uit het platform perst en de ervaring van de buren schaadt, is dat op de lange termijn niet per se goed voor de aandeelhouders.
Als Nextdoor zich uitsluitend richt op het tevreden stellen van buren, maar er geen winstgevende onderneming omheen kan bouwen, is dat ook niet erg nuttig.
De belangen zijn met elkaar verbonden.
Misschien is Nextdoor geen enkel product
Dit is de gedachte die me op dag 90 echt bezighoudt.
Misschien beoordelen we Nextdoor wel verkeerd door het als één product te beschouwen.
Het kan zelfs zo zijn dat het om meerdere producten gaat die zich in dezelfde buurt bevinden.
Voor de buurtbewoner verkoopt Nextdoor verbinding en informatie.
Voor het lokale bedrijf betekent het meer zichtbaarheid en potentiële klanten.
Voor de adverteerder betekent het toegang en aandacht.
Het biedt onderzoekers en marketeers waardevolle inzichten in de buurt.
En uiteindelijk verkoopt het management aan de aandeelhouders iets anders:
De belofte dat al die onderdelen samen een waardevolle onderneming kunnen vormen.
Dat is een lastige puzzel.
Stel je voor dat je dit restaurant probeert te runnen
Stel je voor dat je een restaurant opent waar één klant biefstuk wil.
Een ander wil veganistisch eten.
Een ander wil ontbijten.
Een ander wil cocktails.
Een ander wil alles gratis.
En er staat een aandeelhouder vlak bij de keuken die vraagt waarom de winstmarges niet beter zijn.
Hallo. Ik ben diegene bij de keuken.
Ondertussen maakt de chef-kok podcasts waarin hij de toekomst van restaurants uitlegt.
Op een gegeven moment moet iemand de beslissing nemen:
Wat is ons specialiteit?
Dat is precies wat ik bedoel met Nextdoor.
Wat is hét punt waar Nextdoor absoluut in moet uitblinken?
Niet 17 dingen.
Een.
Is Nextdoor voornamelijk:
Dé plek om te ontdekken wat er in de buurt gebeurt?
Dé plek om contact te leggen met de buren?
Dé plek om betrouwbare lokale bedrijven te ontdekken?
Een hyperlokaal advertentieplatform?
Een zoekmachine voor buurtaanbevelingen?
Een bron van unieke, waardevolle lokale gegevens?
Misschien kan het uiteindelijk al die dingen tegelijk zijn.
Maar bedrijven worden meestal onmisbaar omdat ze ergens uitzonderlijk goed in zijn.
Vervolgens breiden ze zich uit.
En dat brengt me terug bij $2,27
NXDR sloot gisteren om $2.27.
Vier cent hoger dan de slotkoers van $2,23 die ik eerder deze week besprak.
Goed.
Als aandeelhouder neem ik die vier cent graag aan.
Maar dag 90 draait niet om de vraag of de aandelenkoers vier cent is gestegen.
Het gaat erom wat de prijs uiteindelijk verhoogt – veertig cent, een dollar of een paar dollar – en ervoor zorgt dat die prijs blijft.
Dat vereist meer dan alleen aankondigingen.
Het vereist dat zakelijke mensen het begrijpen.
Een product dat door de buren gewaardeerd wordt.
Een ecosysteem dat waarde heeft voor bedrijven.
Een publiek dat adverteerders waarderen.
En een strategie waarvan aandeelhouders geloven dat die uiteindelijk duurzame rendementen zal opleveren.
Dat zijn heel wat klanten om tevreden te houden.
Dag 90: Wie krijgt de beste plek aan tafel?
Na 90 dagen is dit de vraag voor vandaag:
Wanneer de belangen van buren, bedrijven, adverteerders en aandeelhouders botsen, wie heeft dan voorrang?
Want zeggen dat iedereen op de eerste plaats komt, klinkt prachtig.
Totdat twee van hen totaal verschillende dingen willen.
Dat is het moment waarop de bedrijfsstrategie ophoudt een missieverklaring te zijn en een beslissing wordt.
En die beslissingen zullen ons uiteindelijk wellicht veel meer vertellen over de toekomst van Nextdoor dan de vraag of NXDR gisteren sloot op $2,27 of $2,23.
Negentig dagen voorbij.
En op de een of andere manier heb ik nog steeds genoeg deuren om te openen.
Volg mijn doorlopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog.
Dag 76: Misschien heb ik de verkeerde vraag gesteld
Al 76 dagen stel ik een variant op dezelfde vraag:
Waar zijn de gedetailleerde gegevens?
Vandaag verander ik de vraag.
Waarom adverteer je iets als beschikbaar als je het niet kunt leveren?
Dat is een veel interessantere vraag.
Nextdoor publiceerde Insights-artikelen die niet simpelweg zeiden: "Dit is ons onderzoek. We hopen dat u ervan genoten hebt."
Ze nodigen lezers die meer willen weten uitdrukkelijk uit om contact op te nemen.
De formulering is vrij duidelijk: als je "gedetailleerde gegevens, aanvullende doelgroepsegmenten en strategische aanbevelingen" wilt, neem dan contact op met de persoon die Nextdoor aanwijst.
Dus dat heb ik gedaan.
En hier zijn we dan.
Dag 76.
Stel je voor dat dit ergens anders zou gebeuren
Een restaurant zet dit op de menukaart:
“Vraag uw ober naar de desserts van vandaag.”
Je vraagt het.
De ober geeft je de menukaart nogmaals.
U legt uit:
'Nee, dat heb ik al gelezen. Ik vraag naar de desserts waar je me naar hebt laten vragen.'
Ze geven je het menu voor het diner opnieuw.
Je verduidelijkt precies wat je verzoekt.
Je wijst naar de zin waarin staat dat je de vraag moet stellen.
Uiteindelijk stuur je ze een foto van de zin.
En toen...
Niets.
Op een gegeven moment vraag je je niet meer af wat je als dessert zult nemen.
Je vraagt je af waarom het restaurant die zin op de menukaart heeft gezet.
Dat is in principe waar ik sta met Nextdoor.
Het gaat hier eigenlijk niet meer om een rapport
Het onderzoek is nu vrijwel bijzaak.
Wat mij fascineert, is de kloof tussen uitnodiging en uitvoering.
Als een organisatie publiekelijk het volgende bekendmaakt:
Neem contact met ons op voor X
Er zou waarschijnlijk een procedure moeten zijn voor wat er gebeurt als iemand daadwerkelijk...
neemt contact met u op voor X.
Wie komt in aanmerking?
Wat wordt er verzonden?
Is er een verkoopvereiste?
Is het alleen beschikbaar voor adverteerders?
Is er een minimumbedrag voor reclame-uitgaven?
Is het bedrijfseigen en niet beschikbaar voor het grote publiek?
Is er een geheimhoudingsverklaring?
Is het gewoon iets wat Nextdoor mij niet wil aanbieden?
Elk van die antwoorden zou in ieder geval een antwoord zijn.
En als er voorwaarden verbonden zijn aan het ontvangen van de informatie, waarom worden die voorwaarden dan niet vermeld wanneer mensen worden uitgenodigd om de informatie aan te vragen?
Misschien valt hier wel een belangrijkere marketingles uit te trekken
Oproepen tot actie zijn beloftes.
Download de handleiding.
Vraag een demo aan.
Neem contact met ons op voor meer informatie.
Neem contact op voor gedetailleerde gegevens.
Elk van die uitspraken schept een verwachting.
Marketing zorgt ervoor dat mensen binnenkomen.
De operationele afdeling bepaalt wat er gebeurt nadat ze erdoorheen zijn gelopen.
En wanneer die twee dingen niet op elkaar aansluiten, merkt de klant de kloof.
Dit is veel interessanter geworden dan mijn oorspronkelijke verzoek.
Ik hoefde geen verborgen Nextdoor-procedure te ontdekken.
Ik heb gehoor gegeven aan de oproep van Nextdoor zelf.
Dag 76 heeft dus een nieuwe vraag
Ik vraag Nextdoor niet waar de gedetailleerde gegevens zich momenteel bevinden.
Dat heb ik al vaak gevraagd.
In plaats van:
Nextdoor, wat moet er gebeuren als iemand precies doet wat jullie marketing hem of haar voorschrijft?
Omdat ik dat gedaan heb.
En 76 dagen later probeer ik het nog steeds te begrijpen.
Misschien zijn de belangrijkste gegevens die ik tijdens dit experiment heb verzameld helemaal niet in de rapporten terug te vinden.
Misschien komt het door de 76 dagen aan klantervaring die zijn opgedaan tijdens het proces om ze te verkrijgen.
Dat begint op zichzelf al een behoorlijke dataset te worden.
Dag 76.
Het onderzoeksverzoek wordt voortgezet.
Maar blijkbaar geldt dat ook voor het onderzoek op Nextdoor.
Mijn LinkedIn-berichten zijn een verkorte versie. De volledige, doorlopende Nextdoor-casestudy is te vinden op NielFlamm.com/blog.
En abonneer je op NielFlamm.com om op de hoogte te blijven.
Dag 62: Wat vinden de partners van Nextdoor?
Het is dag 62.
Dat verbaast me niet.
En op de een of andere manier ben ik nog steeds verbaasd.
Het is nu 62 dagen geleden dat ik een onderzoek bij Jacob Chavis heb aangevraagd, maar ik heb het onderzoek – of een reactie – nog steeds niet ontvangen.
62 dagen. Ongelooflijk.
Gisteren schreef ik over Nextdoor dat content van Groundworks Commercial. Omdat Jacob van de radar is verdwenen in de Insights-wereld – misschien ontvoerd door buitenaardse wezens 👽 – ben ik gaan bijhouden wat Nextdoor publiceert.
Er is iets interessants aan reposts.
Wanneer Nextdoor eigen content op LinkedIn publiceert, zijn reacties doorgaans uitgeschakeld.
Wanneer Nextdoor content van iemand anders opnieuw plaatst, kunnen de reacties op het oorspronkelijke bericht beschikbaar blijven.
En tja...
Ik doe wat ik doe.
Ik heb een reactie geplaatst op het van Groundworks Commercial over mijn ervaring met Nextdoor.
Gisteravond zag ik dat Josh Jones van Groundworks Commercial mijn LinkedIn- profiel had bekeken.
Hallo Josh. 👋
Ik ben oprecht nieuwsgierig:
Wat vind je hiervan?
En niet alleen Josh.
Dat zet me aan het denken over het bredere netwerk van partners van Nextdoor
Nextdoor werkt samen met bedrijven, adverteerders, lokale organisaties, nieuwsmedia, overheidsinstanties en andere organisaties.
Die organisaties lenen naast geld of inhoud ook iets anders uit.
Ze lenen hun naam uit.
Wat zien de besluitmakers bij deze organisaties dan?
Kijken ze alleen naar Nextdoor, advertentiemogelijkheden en bereik in de buurt?
Wordt er ook aandacht besteed aan de controverses rondom moderatie?
Wordt er gekeken naar hoe er met kritische feedback wordt omgegaan?
Merken ze wel dat reacties op bedrijfsberichten zijn uitgeschakeld?
Onderzoeken ze hoe kleine bedrijven het platform ervaren?
Geven ze erom hoe aandeelhouders worden behandeld?
En speelt de bedrijfscultuur een rol bij de beslissing of een andere organisatie haar merk wel of niet aan Nextdoor?
Ik wil hiermee niet beweren dat Groundworks Commercial—of welke Nextdoor- partner dan ook— het met mijn standpunten eens is.
Ik heb geen idee wat Josh denkt.
Daarom vraag ik het.
Maar samenwerking werkt twee kanten op.
Wanneer twee merken publiekelijk met elkaar samenwerken, wordt de reputatie van elk bedrijf onderdeel van de reputatie van het andere bedrijf.
Ik heb 62 dagen lang vragen gesteld op Nextdoor.
Misschien is er nog een andere groep die het waard is om te vragen:
Wat vinden de partners van Nextdoor ervan?
Lokale nieuwsorganisaties.
Kleine bedrijven.
Adverteerders.
Zakelijke partners.
Overheidsinstanties.
Wat zijn hun ervaringen achter de schermen?
Na 62 dagen ben ik steeds meer geïnteresseerd, niet alleen in wat Nextdoor over zichzelf zegt...
Maar wat zeggen organisaties die zaken doen met Nextdoor over Nextdoor ?
Josh, nu je mijn profiel hebt bezocht, zou ik graag je mening horen.
En mocht iemand van een andere Nextdoor- partner dit lezen, dan geldt dit ook voor die van jou.
Dag 62. Het gesprek wordt steeds groter, ook al Nextdoor niet mee.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog.
Laat gerust een reactie achter – ik hoor graag jouw mening.
Dag 61: Een stijgende aandelenkoers doet de vragen niet verdwijnen
Het is dag 61.
Hoewel NXDR deze week in de plus staat, is het op het moment van schrijven vandaag ongeveer $0,02 lager.
Misschien nemen sommige kortetermijnbeleggers winst. Misschien is het gewoon een normale marktbeweging. Ik pretendeer niet te weten waarom iemand anders op 'verkopen' drukt.
Maar ik houd het in de gaten.
Hoewel ik een negatieve kijk heb op Nextdoor, ben ik ook aandeelhouder. Ik profiteer ervan als de NXDR-koers stijgt. Ik schrijf liever over een bedrijf dat onmiskenbare waarde levert dan dat ik uitleg waarom ik de koers ervan blijf betwijfelen.
Mijn zorgen zijn niet gebaseerd op één rode handelsdag of één onbeantwoorde e-mail.
Ze zijn cumulatief.
Vanuit mijn perspectief verdienen verschillende beslissingen van CEO Nirav Tolia nader onderzoek.
Ik heb mijn twijfels geuit over de investering in een omvangrijk nieuw hoofdkantoor in Dallas, terwijl het bedrijf volgens de GAAP-boekhoudregels nog steeds een nettoverlies rapporteert.
Ik heb mijn twijfels geuit over een strategie die er kennelijk op neerkomt dat sommige kleine bedrijven extra geld moeten betalen om te reageren op potentiële klantvragen.
Ik heb mijn twijfels geuit over een moderatiemodel dat afhankelijk is van onbetaalde buren, terwijl ik tegelijkertijd voorbeelden zie die me doen twijfelen aan de consistentie en kwaliteitscontrole.
Ik heb vragen gesteld over een platform dat is gebouwd rondom gemeenschap en conversatie, terwijl Nextdoorop hun zakelijke LinkedIn-profiel geen reacties toestaat en Nirav me op LinkedIn.
Ik heb de identiteits-/adresverificatie van Nextdoor zelf getest en vraagtekens gezet bij de vraag of de werkelijkheid wel overeenkomt met de retoriek rondom "vertrouwen"
En natuurlijk...
Het is dag 61 sinds ik een onderzoek bij Jacob Chavis heb aangevraagd.
Geen onderzoek.
Geen uitleg.
Geen ontvangstbevestiging.
Het draait nu minder om Jacob en meer om leiderschap.
Ik heb contact opgenomen met Nirav Tolia, Sarah Leary, Investor Relations, Communicatie en anderen.
Op een gegeven moment verschuift de verantwoordelijkheid naar boven.
Een CEO beantwoordt niet persoonlijk elke e-mail, houdt geen toezicht op elke buurt en reageert niet op elke aandeelhouder.
Dat begrijp ik.
Maar een CEO is wel degelijk verantwoordelijk voor de cultuur en de koers van de organisatie.
Dat is het onderscheid.
Ik weet niet wat er intern bij Nextdoor speelt, en ik ga niet doen alsof ik dat wel weet.
Ik documenteer wat ik kan waarnemen en vraag me af of deze beslissingen duurzame waarde creëren.
NXDR kan morgen met 5% stijgen, met 2% dalen of zijwaarts bewegen.
De ticker geeft aan wat de markt op een bepaald moment waard acht aan het bedrijf.
Het vertelt ons niet of de huidige leiderschapsbeslissingen de komende vijf jaar ook de juiste zijn.
Dat is het gesprek waar ik in geïnteresseerd ben.
Ik let veel meer op leiderschap, uitvoering, cultuur, communicatie, gematigdheid, winstgevendheid en aandeelhouderswaarde dan op de beurskoers van vandaag.
Dag 61. Ik blijf kijken. Ik blijf vragen stellen.
Neem deel aan de discussie op NielFlamm.com/blog.
Laat gerust een reactie achter – ik ben oprecht benieuwd naar je mening.