Dag 130: Misschien wil de "gestoorde buurman" wel een beetje erkenning
Er is een andere manier om naar de zogenaamde labiele buurman te kijken.
Misschien probeert de persoon die steeds vragen stelt, problemen aanwijst en weigert een kwestie te laten verdwijnen, het bedrijf niet per se te vernietigen.
Misschien ziet die persoon potentieel dat het bedrijf nog niet volledig benut.
Misschien komt de frustratie voort uit het feit dat een organisatie herhaaldelijk kansen mist om te verbeteren, en dat men zich afvraagt waarom niemand geïnteresseerd lijkt te zijn in het aanpakken van het probleem.
En misschien, heel misschien, wil die persoon wel dat het bedrijf succesvol is.
Welkom bij dag 130 van mijn Nextdoor-casestudy.
De gestoorde buurman
Ik heb ongeveer een jaar lang mijn ervaringen met Nextdoor gedocumenteerd, waaronder het leiderschap, de moderatiepraktijken, de communicatie en de kloof tussen wat het bedrijf belooft en wat mensen daadwerkelijk ervaren.
Ik heb vragen gesteld. Ik heb feedback gegeven. Ik heb navraag gedaan naar onbeantwoorde verzoeken. Ik heb openbare verklaringen, productaankondigingen en winstverslagen bestudeerd. Ik heb me afgevraagd of het bedrijf zijn potentieel wel volledig benut.
Ik ben ook volhardend geweest. Dat weet ik.
Van buitenaf kan aanhoudend gedrag op een obsessie lijken. Herhaalde vragen kunnen irritant worden. En wanneer iemand steeds op dezelfde problemen terugkomt, is het makkelijk om die persoon een etiket op te plakken in plaats van te luisteren naar wat hij of zij zegt.
Maar hier is nog een ander perspectief.
Wat als de zogenaamde labiele buurman een deel van het werk doet dat een bedrijf nodig heeft?
Wat als die persoon zwakke punten signaleert die het management over het hoofd heeft gezien, vragen van klanten beantwoordt en processen aanwijst die een herziening verdienen?
Dat betekent niet dat elk punt dat ik aanhaal automatisch juist is. Het betekent niet dat je elke suggestie moet overnemen. En het betekent al helemaal niet dat ik door mijn volharding mijn zin krijg.
Dit betekent dat de inhoud van de feedback los van de persoonlijkheid van de persoon die de feedback geeft, beoordeeld moet worden.
Je hoeft de boodschapper niet aardig te vinden om te herkennen dat er een probleem is dat opgelost moet worden.
Ik zei dat ik geen publieke lof wilde
Tijdens dit traject heb ik steeds gezegd dat ik niet op zoek was naar publieke lof of erkenning van Nextdoor.
Ik had geen parade verwacht. Ik was niet op zoek naar een plaquette om aan mijn muur te hangen. Ik had Nirav Tolia niet gevraagd om mijn gezicht op een reclamebord midden in een woonwijk te plaatsen.
Ik wilde dat het bedrijf de problemen die ik aankaartte, zou aanpakken.
Maar er gebeurde iets terwijl ik aan het winkelen was bij Harris Teeter.
Ik stond daar op zoek naar een salade toen ik even stilstond om na te denken.
Heb ik mezelf voor de gek gehouden?
Ik had maandenlang problemen gedocumenteerd, berichten geschreven, onderzoek gedaan naar het bedrijf en geprobeerd antwoorden te krijgen. Ik had herhaaldelijk gezegd dat ik geen publieke erkenning wilde.
Maar terwijl ik daar stond en nadacht over de tijd en energie die ik in dit project had gestoken, realiseerde ik me iets.
Misschien wil ik wel erkenning.
Zo, ik heb het gezegd.
Niet omdat ik een trofee voor deelname nodig heb. Niet omdat ik verwacht dat Nextdoor me uitroept tot de beste buurtwacht aller tijden op sociale media.
Ik wil erkenning voor het feit dat mijn werk heeft bijgedragen aan het blootleggen van tekortkomingen binnen het bedrijf en de aandacht heeft gevestigd op vragen die een antwoord verdienen.
Er is een verschil tussen applaus eisen en erkenning willen voor mijn bijdrage.
Ik wil graag dat Nextdoor verbetert voor zijn gebruikers, medewerkers, adverteerders en investeerders, en ik wil ook graag dat iemand erkent dat mijn inspanningen een zinvolle bijdrage hebben geleverd aan dat gesprek.
Die twee dingen sluiten elkaar niet uit.
Hoe zou een blijk van erkenning eruitzien?
Ik vraag Nextdoor niet om het met al mijn kritiek eens te zijn. Ik vraag het bedrijf ook niet om elke mening die ik heb geuit te bevestigen.
Ik zou iets veel eenvoudigers op prijs stellen.
Erkenning dat een buitenstaander aanzienlijke tijd heeft besteed aan het onderzoeken van het platform, het identificeren van mogelijke tekortkomingen en het stellen van vragen over de werkwijze van het bedrijf.
De bereidheid om te bespreken welke zorgen terecht zijn en welke niet, en wat het bedrijf eraan doet.
Misschien zelfs een erkenning dat sommige van de gestelde vragen meer aandacht verdienen dan ze aanvankelijk hebben gekregen.
Dat zou voor mij meer betekenen dan een algemeen bedankje of een zorgvuldig geformuleerde bedrijfsverklaring.
En als Nextdoor denkt dat ik iets verkeerd begrepen heb, dan hoor ik graag een feitelijke uitleg.
Erkenning vereist geen instemming. Het vereist dat de bijdrage serieus genoeg wordt genomen om erop te reageren.
Heb ik Nextdoor echt beter gemaakt?
Dat is een vraag die ik niet met zekerheid kan beantwoorden.
Ik heb geen toegang tot de interne discussies van Nextdoor. Ik kan niet bewijzen dat een bepaalde productbeslissing, beleidswijziging of zakelijk initiatief tot stand is gekomen door iets wat ik heb gepubliceerd.
Ik claim geen eer voor veranderingen die ik niet aan mijn werk kan koppelen.
Maar ik kan de vragen die ik heb gesteld, de openbare informatie die ik heb onderzocht en de zorgen die ik aan de kaak heb gesteld, documenteren.
Ik heb de communicatie- en moderatiepraktijken van het bedrijf aan de kaak gesteld. Ik heb de transparantie rondom onderzoek ter discussie gesteld. Ik heb onderzocht hoe het bedrijf buurtkennis commercialiseert. Ik heb gesproken over verantwoordelijkheid van het leiderschap, corporate governance en het onderscheid tussen veelbelovende bedrijfsstatistieken en aandeelhouderswaarde op de lange termijn.
Of die inspanningen Nextdoor intern hebben veranderd, kunnen alleen de mensen die bij die beslissingen betrokken waren, vaststellen.
Toch geloof ik dat het aan het licht brengen van tekortkomingen waardevol is, zelfs als de persoon die de tekortkomingen aan het licht brengt niet bij het gesprek aanwezig is.
Bedrijven verbeteren niet alleen doordat de leiding zelf elk probleem signaleert. Soms zien klanten, voormalige gebruikers, werknemers, investeerders en buitenstaanders zaken die nader onderzoek verdienen.
De belangrijke vraag is wat de organisatie met die informatie doet.
Nirav Tolia is me geen trofee verschuldigd
Laat ik het duidelijk stellen: Nirav Tolia is me geen persoonlijke relatie verschuldigd. Hij hoeft het niet met me eens te zijn, me niet te volgen op sociale media en me niet uit te nodigen voor een kop koffie.
Hij kan me blokkeren, net zoals ik mijn mening kan blijven uiten binnen de regels van de platforms die ik gebruik.
Maar dat neemt de onderliggende vragen niet weg.
Ik ben benieuwd of Nextdoor betere processen kan ontwikkelen voor het luisteren naar feedback, het toelichten van beslissingen en het aanpakken van terechte zorgen. Dat zijn organisatorische vragen, geen eisen voor persoonlijke aandacht.
En als Nextdoor sommige van de door mij aangegeven tekortkomingen al heeft aangepakt, zou ik graag willen weten wat er is veranderd en waarom.
Dat zou nuttig zijn.
Dat zou bovendien een veel betekenisvollere uitkomst zijn dan een discussie over de vraag of een hardnekkige criticus een bepaald label verdient.
De salade was een moment van helderheid
Ik ging naar Harris Teeter om een salade te kopen. Ik ging er niet heen om een existentiële crisis te krijgen over mijn lopende Nextdoor-casestudy.
En toch besefte ik me dat ik mezelf had voorgehouden dat ik geen publieke lof wilde, terwijl ik eigenlijk bedoelde dat ik geen loze lof wilde.
Ik wil dat mijn werk ertoe doet.
Ik wil dat de tekortkomingen die ik heb aangekaart serieus worden genomen. Ik wil dat het bedrijf verbetert. En ja, ik zou graag erkenning krijgen als mijn inspanningen hebben bijgedragen aan dat proces.
Het is niet tegenstrijdig om te willen dat een bedrijf succesvol is en tegelijkertijd te willen dat het de waarde van feedback erkent.
Misschien is het tijd om het label 'gestoorde buur' te herzien.
Soms gelooft iemand die maar blijft vragen stellen dat de organisatie het beter kan doen.
Soms is die persoon irritant. Soms hebben ze het mis. Soms wijzen ze op een probleem dat iedereen liever wil vermijden.
En soms stellen ze een vraag die het waard is om beantwoord te worden.
Dag 130: Ik wil nog steeds dat Nextdoor slaagt. Maar ik ga niet langer doen alsof die erkenning niets voor me zou betekenen.
Ook al realiseerde ik het me pas toen ik boodschappen aan het doen was voor een salade.
👉 Volg de doorlopende casestudy op NielFlamm.com/blog.
Dag 129: NXDR staat op $2,64. Ik heb deze film al eerder gezien.
De aandelenkoers stijgt, de winstcijfers komen eraan, en ik zie hetzelfde verhaal zich opnieuw ontvouwen.
Ik heb even gekeken naar de koers van Nextdoor Holdings (NXDR) toen ik dit bericht schreef: $2,64 per aandeel.
Ben ik geschokt? Helemaal niet.
Sterker nog, ik verwacht dat de prijs verder zal stijgen naarmate we de volgende kwartaalcijfers, die op 2 november verschijnen, naderen. Mijn theorie is dat kortetermijnkopers zich positioneren in afwachting van de aankondiging, in de hoop te profiteren van de opwinding en de cijfers die Nextdoor dan presenteert.
Dat is mijn verwachting, geen zekerheid. De markt kan ons altijd verrassen.
Maar dit is wat er volgens mij zou kunnen gebeuren.
De aanloop naar 2 november
Ik verwacht dat NXDR verder zal stijgen tijdens de bekendmaking van de kwartaalcijfers en mogelijk ook nog een paar dagen daarna.
Ik verwacht ook dat het winstverslag een glorieus beeld zal schetsen van Nextdoor.
Het aantal wekelijkse actieve gebruikers is gestegen. De omzet is gestegen. De verkoop is gestegen. Het bedrijf zal waarschijnlijk de nadruk leggen op de vooruitgang, de advertentiemogelijkheden en het potentieel van het buurtplatform.
En die cijfers kunnen wel degelijk echte vooruitgang laten zien. Ik beweer niet dat verbeterde meetwaarden betekenisloos zijn.
Maar er is een belangrijkere vraag die niet beantwoord wordt door een gelikte presentatie van de kwartaalcijfers:
Wat betekent al die vooruitgang voor de langetermijnbelegger?
Een bedrijf kan verbeterende cijfers rapporteren en toch wachten op een betekenisvol rendement voor investeerders. Omzetgroei, klantbetrokkenheid en operationele vooruitgang zijn belangrijk, maar ze leiden niet automatisch tot een aanhoudende koersstijging of dividenduitkeringen aan aandeelhouders.
Dat is het onderscheid waar ik steeds op terugkom.
Waarom ik mijn aandelen heb verkocht
Ik heb mijn NXDR-aandelen op 12 oktober verkocht.
Ik kon het niet eeuwig volhouden, wachtend tot de belofte werd nagekomen en de investeringscase voor de lange termijn overtuigender werd.
Ik bereikte een punt waarop ik besloot te verkopen voor de prijs die ik ervoor kon betalen, in plaats van te blijven wachten op een toekomst die misschien wel of niet zou komen.
Ik heb geen spijt van die beslissing, ook al staat het aandeel nu op $2,64.
Zou het nog verder kunnen stijgen? Absoluut.
Zou het na de winstcijfers kunnen dalen? Dat is ook mogelijk.
Ik heb geen glazen bol en ik ga niet doen alsof ik weet wat de markt gaat doen. Ik heb mijn beslissing gebaseerd op mijn eigen beoordeling van de investering en hoe lang ik bereid was te wachten.
Een stijgende aandelenkoers geeft niet automatisch antwoord op de vragen over de lange termijn.
Een Facebook-herinnering bracht me een jaar terug in de tijd
Een paar dagen geleden herinnerde Facebook me aan iets wat ik ongeveer een jaar eerder had gepost.
Die herinnering bracht me terug naar het begin van mijn onderzoek naar Nextdoor, Nirav Tolia, en de kloof tussen de beloftes van het bedrijf en de uitvoering ervan.
Ik begon verder te kijken dan de marketingboodschappen en stelde vragen over de gebruikerservaring op het platform.
Wat gebeurt er als het bedrijf berichten en reacties verwijdert? Hoe consequent is de moderatie? Wie is hiervoor verantwoordelijk? Hoe reageert het bedrijf op vragen? En hoe goed luistert het management naar feedback?
In de loop der tijd is mijn aandacht uitgebreid naar onderzoektransparantie, het commercialiseren van buurtkennis, corporate governance en de relatie tussen bedrijfsprestaties en aandeelhouderswaarde op lange termijn.
Wat begon als een nadere blik op één platform, is uitgegroeid tot een doorlopende casestudy van een beursgenoteerd bedrijf en zijn leiderschap.
En hier ben ik dan, ongeveer een jaar later, nog steeds met dezelfde vragen.
De CEO, de X-berichten en de vragen die nog openstaan
Een van de dingen die ik al vroeg in dit project documenteerde, was dat Nirav Tolia niet tot het publiek had geantwoord op de problemen die ik had aangekaart. Ik ben zelfs een aftelling gestart om bij te houden hoeveel tijd er verstreken was.
Sindsdien heeft Nirav berichten geplaatst op X, maar hij heeft me ook twee keer geblokkeerd, waardoor ik niet meer aan gesprekken op zijn berichten kon deelnemen.
Hij heeft het volste recht om zijn eigen socialemedia-account te beheren. Ik weet niet waarom hij me geblokkeerd heeft, en ik ga ook niet doen alsof ik het weet.
Maar ik vind het contrast wel interessant.
Er vinden openbare discussies plaats over onderwerpen die het platform niet per se ingrijpend veranderen, terwijl vragen over moderatie, communicatie, verantwoording en uitvoering vanuit mijn perspectief onbeantwoord blijven.
Een bericht plaatsen op X is communicatie. Iemand blokkeren is een persoonlijke keuze. Geen van beide acties op zich vertelt ons of de organisatie luistert naar lastige feedback of onderliggende problemen aanpakt.
De vraag is niet of een CEO berichten plaatst. De vraag is of het bedrijf ervan leert, zich aanpast en de afspraken nakomt.
En hoe zit het met het bestuur?
Dit brengt me bij de raad van bestuur van Nextdoor.
Een raad van bestuur heeft verantwoordelijkheden die verder reiken dan het ondersteunen van de strategie van de CEO. Van bestuurders wordt verwacht dat ze onafhankelijk oordelen, toezicht houden op het management en de langetermijnbelangen van het bedrijf in acht nemen.
Ik heb vragen over de mate waarin het bestuur van Nextdoor voldoende zichtbare verantwoording aflegt en of het leiderschap effectief ter verantwoording wordt geroepen wanneer de uitvoering tekortschiet.
Ik heb geen bewijs dat de raad van bestuur oneigenlijk verbonden is met Nirav, en ik zal dat ook niet beweren. Bestuurders kunnen een CEO steunen en tegelijkertijd onafhankelijk toezicht uitoefenen.
Maar van buitenaf hebben aandeelhouders en het publiek slechts beperkt inzicht in de inhoud van die interne discussies.
Als de raad van bestuur van mening is dat de huidige koers werkt, moet zij meetbare resultaten kunnen aanwijzen en uitleggen hoe zij de voortgang, risico's en prestaties van het leiderschap evalueert.
Als problemen aanhouden, moeten aandeelhouders begrijpen hoe die problemen worden aangepakt.
De taak van een raad van bestuur is niet alleen om achter de CEO te staan. Het is hun taak om ervoor te zorgen dat het bedrijf de beoogde resultaten behaalt.
Hetzelfde verhaal, alweer een winstverslag
Naarmate 2 november dichterbij komt, verwacht ik dat de discussie rond Nextdoor zich zal richten op de cijfers.
Hoeveel wekelijkse actieve gebruikers zijn er? Wat is de omzet? Hoe sterk is de verkoop? Wat zegt het management over de toekomst?
Dat zijn allemaal terechte vragen.
Maar ik zal ook zoeken naar bewijs dat het bedrijf de problemen aanpakt die niet netjes in een kwartaalcijferpresentatie passen: gebruikersvertrouwen, moderatie, transparantie, verantwoording en het vermogen om van een veelbelovend platform een duurzaam bedrijf te maken.
Ik ben geen aandeelhouder meer, maar ik wil nog steeds dat Nextdoor succesvol is. Ik zou graag zien dat het bedrijf sterker wordt en blijvende waarde levert.
Voorlopig zie ik een aandeel op $2,64, een winstbericht dat eraan komt en een reeks vragen van een jaar geleden die nog steeds aandacht verdienen.
De markt zal mogelijk positief reageren op de volgende winstcijfers. De belangrijkste vraag is echter of Nextdoor de groei na de bekendmaking kan volhouden.
Een goed winstverslag kan een aandeel doen stijgen. Consistente uitvoering is wat een bedrijf opbouwt.
Ik zal de berichten van Nextdoor op 2 november nauwlettend in de gaten houden – en, net zo belangrijk, wat er gebeurt nadat de krantenkoppen zijn verdwenen.
👉 Volg de doorlopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog.
Dag 128: Controle is niet hetzelfde als leiderschap — Wat Nirav Tolia kan leren over het opschalen van Nextdoor
Het interessante aan het opschalen van een bedrijf is dat juist de gewoonten waarmee het is opgebouwd, de groei uiteindelijk kunnen belemmeren.
Controle kan bijdragen aan consistentie. Duidelijke regels kunnen een organisatie helpen bij de bedrijfsvoering. Maar wanneer controle zwaarder weegt dan aanpassingsvermogen, feedback en verantwoording, loopt een bedrijf het risico uit het oog te verliezen wat er verbeterd moet worden.
Daarom trok dit artikel van Inc. mijn aandacht: Om je bedrijf te laten groeien zonder de controle te verliezen, volg je deze 3 waardevolle lessen.
Dit roept een vraag op die volgens mij relevant is voor Nirav Tolia en Nextdoor:
Vanaf welk moment houdt controle behouden op een bedrijf te helpen en begint het verandering te belemmeren?
Ik kan Niravs persoonlijke drijfveren niet kennen. Maar ik kan wel kijken naar de publiekelijk zichtbare beslissingen, communicatiepatronen en zakelijke uitdagingen die ik heb gedocumenteerd en me afvragen of Nextdoor wel zo effectief reageert op feedback als mogelijk zou zijn.
Les 1: Je kunt niet bepalen wat de markt denkt
Het artikel in Inc. benadrukt het belang van een zorgvuldige selectie van investeerders, hen te beschouwen als teamgenoten en te erkennen dat het aantrekken van kapitaal verantwoordelijkheid met zich meebrengt.
Dat is een terecht punt. Maar controle heeft ook een andere kant.
Je kunt wel bepalen wie in je bedrijf investeert. Je kunt echter niet bepalen wat de markt ervan vindt.
Nextdoor ging in 2021 naar de beurs. Sindsdien heeft het bedrijf te maken gehad met vragen over groei, betrokkenheid, winstgevendheid en de reputatie van het platform. Toen Nirav in 2024 terugkeerde als CEO, ging hij de uitdaging aan om het bedrijf verder te ontwikkelen.
Je kunt die problemen niet oplossen door de boodschap te controleren.
Ze eisen resultaten.
Les 2: Weet wanneer je moet loslaten
Een van de meest onthullende punten in het Inc.-artikel is Tolia's erkenning dat de CEO die hij moest zijn bij zijn terugkeer niet dezelfde CEO was als die hij was geweest toen Nextdoor net begon.
Hij besprak de overstap van zelf werk verrichten naar het laten uitvoeren van werk door anderen – het samenstellen van het juiste team, het afstemmen van leiderschap en het vaststellen van zinvolle meetbare criteria.
Dat is een belangrijke erkenning: opschalen vereist een andere manier van leidinggeven.
Mijn vraag is dan ook: geldt diezelfde bereidheid tot verandering ook voor de manier waarop Nextdoor omgaat met kritiek, feedback van gebruikers en verantwoording?
Ik heb maandenlang mijn zorgen geuit over moderatie, communicatie en transparantie. Ik heb gedetailleerd onderzoek aangevraagd dat volgens Nextdoor zelf beschikbaar was. Ik heb aangeboden om te praten.
Nirav heeft me geblokkeerd op sociale media. Dat heeft hij recht, en ik kan niet beweren dat ik zijn redenen ken.
Maar het blokkeren van een individu lost de onderliggende vragen niet op.
Een CEO hoeft niet persoonlijk op elke kritiek te reageren om ervoor te zorgen dat een bedrijf een proces heeft dat legitieme vragen beantwoordt.
De ware test voor leiderschap is niet of je kritiek buiten je feed kunt houden, maar of je organisatie kan leren van feedback.
Les 3: Groei is niet alles
Het artikel benadrukt ook dat groei alleen niet genoeg is. Een bedrijf heeft een route naar winstgevendheid nodig en het vermogen om zichzelf in stand te houden.
Dat is belangrijk voor Nextdoor.
Het bedrijf heeft jarenlang gewerkt aan het opbouwen van een buurtnetwerk, het verzamelen van aanbevelingen en het ontwikkelen van lokale advertentiemogelijkheden. Het Neighborhood Intelligence-initiatief is een voorbeeld van hoe het probeert deze unieke troef om te zetten in een sterker commercieel bedrijfsonderdeel.
Ik wil dat dat lukt.
Maar een nieuw product lost niet automatisch een zakelijk probleem op. Nextdoor moet nog steeds aantonen dat het zijn bereik en data kan omzetten in duurzame winstgevendheid en waardecreatie voor de aandeelhouders op de lange termijn.
Het is ook belangrijk dat het het vertrouwen behoudt van de mensen die het platform nuttig maken.
Controle over een platform is niet hetzelfde als controle over de toekomst ervan.
Dag 128: Waar is Nextdoor de controle kwijtgeraakt?
Ik beweer niet dat Nirav de operationele controle over het bedrijf is kwijtgeraakt. Daar heb ik geen bewijs voor.
Maar ik zie verschillende gebieden waar Nextdoor minder controle lijkt te hebben dan de leiding wellicht zou willen:
Het publieke verhaal: Nextdoor mag zijn boodschap publiceren, maar het mag niet dicteren hoe klanten, aandeelhouders en voormalige gebruikers hun ervaringen interpreteren.
De reputatie: zorgen over moderatie en de bruikbaarheid van het platform verdwijnen niet automatisch door een herontwerp of een nieuwe marketingcampagne.
De relatie met gebruikers: Buren kunnen stoppen met bijdragen, stoppen met deelnemen of besluiten dat een ander platform beter aansluit bij hun behoeften.
De financiële toekomst: beleggers beoordelen een bedrijf op basis van prestaties en vooruitzichten, niet alleen op basis van het verhaal dat het management vertelt.
Het feedbackmechanisme: wanneer mensen hun zorgen uiten en geen duidelijke oplossing zien, kunnen die vragen blijven bestaan en zelf een publieke casus worden.
Dit bewijst niet dat elke beslissing van Nextdoor verkeerd is. Het zijn risico's waarmee elk bedrijf te maken krijgt wanneer de ambities groter zijn dan het vermogen om op feedback te reageren.
De les voor Nirav Tolia
Nirav, ik denk dat dit artikel een nuttig kader biedt:
Kies de juiste mensen. Pas je aan naarmate het bedrijf groeit. Richt je op duurzame bedrijfsresultaten.
Ik zou daar nog één les aan toevoegen:
Verwar controle niet met de afwezigheid van meningsverschillen.
Een sterke leider heeft niet iedereen nodig die het met hem eens is. Een sterke organisatie heeft manieren nodig om feedback te ontvangen, nuttige kritiek te onderscheiden van ruis en actie te ondernemen wanneer er echt iets moet worden aangepakt.
Ik ben geen aandeelhouder meer van Nextdoor, maar ik wil nog steeds dat het bedrijf succesvol is.
Ik zou graag zien dat het een bedrijf wordt dat moeilijke vragen kan accepteren zonder de vragen zelf als het probleem te beschouwen.
Want soms is het niet het gesprek dat een leider het meest moet beheersen.
Het is de instinctieve reactie om het gesprek af te breken.
👉 Lees meer over mijn lopende Nextdoor-casestudy op NielFlamm.com/blog
Dag 118: Nextdoor kan niet repareren wat kapot is, totdat het toegeeft dat er iets kapot is
Ik hoorde onlangs een ondernemer iets zeggen dat me is bijgebleven:
Voordat een bedrijf iets kan repareren, moet het eerst toegeven dat er iets mis is.
Dat klinkt vrij eenvoudig, nietwaar?
Na 118 dagen mijn ervaringen met Nextdoor te hebben gedocumenteerd, heb ik een steeds langer wordende lijst met problemen die ik graag aangepakt zou zien.
Maar het toevoegen van nieuwe functies, het lanceren van advertentieproducten en het promoten van buurtinformatie zullen de onderliggende problemen niet oplossen.
Laten we eens kijken wat er mis is.
1. Communicatie: Een masterclass in hoe je NIET moet communiceren
Al 118 dagen vraag ik om gedetailleerd Insights-onderzoek dat volgens Nextdoors eigen blogberichten beschikbaar zou zijn.
Ik heb gemaild. Ik heb contact opgenomen om te informeren. Ik heb mijn bereik vergroot. Ik heb aangeboden om te praten via de telefoon, video of een virtuele koffieafspraak.
Ik heb een reactie ontvangen, maar niet de volledige rapporten die ik had aangevraagd.
Het probleem is niet dat Nextdoor me alles moet geven waar ik om vraag. Het kan me laten weten dat de rapporten niet beschikbaar zijn, beperkingen uitleggen of me doorverwijzen naar de juiste persoon.
Het probleem is dat een eenvoudig verzoek onbeantwoord blijft.
Met meer dan 20 jaar ervaring in leren en ontwikkeling heb ik het verschil gezien tussen een vraag horen en er daadwerkelijk antwoord op geven.
Nextdoor heeft 118 dagen de tijd gehad om dat verschil aan te tonen.
2. Verantwoordelijkheid: Wie is verantwoordelijk voor het probleem?
Een eenvoudig verzoek zou geen casestudy van 118 dagen moeten vereisen.
Van wie is het verzoek afkomstig? Wie is verantwoordelijk voor de opvolging? Wie heeft de bevoegdheid om het op te lossen?
Als de persoon die een verzoek ontvangt er geen antwoord op kan geven, betekent verantwoording afleggen dat het verzoek bij iemand terechtkomt die dat wel kan.
In plaats daarvan blijf ik de dagen documenteren.
Verantwoordelijkheid nemen gaat niet over het vinden van een zondebok. Het gaat erom iemand te vinden die verantwoordelijk is voor het voltooien van de taak.
3. Moderatie: Wie houdt de moderators verantwoordelijk?
Ik heb herhaaldelijk mijn bezorgdheid geuit over het moderatiemodel van Nextdoor.
Gebruikers hebben publiekelijk melding gemaakt van ervaringen met inconsistente handhaving, onduidelijke uitleg, moeilijke beroepsprocedures en beslissingen die per gemeenschap lijken te verschillen.
Ik kan niet elk gebruikersaccount afzonderlijk verifiëren, en ik zal niet doen alsof elke moderatiebeslissing onjuist is.
Maar de bredere vragen verdienen antwoorden:
Welke training krijgen moderators?
Hoe meet Nextdoor de kwaliteit en consistentie van de moderatie?
Wat gebeurt er als moderators fouten maken?
Hoe kunnen gebruikers effectief in beroep gaan tegen beslissingen?
Hoe identificeert en pakt Nextdoor inconsistente handhaving in verschillende buurten aan?
Een communityplatform heeft moderatie nodig. Maar moderatie zonder zinvolle verantwoording kan het vertrouwen ondermijnen dat het juist zou moeten beschermen.
4. Door gebruikers gegenereerde content: wie profiteert er economisch van?
De buurtkennis van Nextdoor is waardevol.
Recensies, aanbevelingen, gesprekken en lokale ervaringen dragen bij aan de bruikbaarheid van het platform. Nextdoor ontwikkelt momenteel producten die buurtinformatie bundelen voor adverteerders.
Ik ben aandeelhouder. Ik wil dat het bedrijf zijn concurrentievoordelen te gelde maakt.
Maar ik ben er ook van overtuigd dat de mensen die waardevolle content leveren, een plek aan de tafel verdienen wanneer we bespreken hoe die waarde wordt verdeeld.
Ik beweer niet dat elke gebruiker automatisch recht heeft op royalty's. Platformvoorwaarden, privacywetgeving en de manier waarop informatie wordt gebruikt, spelen een rol.
Ik stel een bredere economische vraag:
Als gebruikersbijdragen helpen om commerciële waarde te genereren, waarom zouden platforms dan niet onderzoeken hoe bijdragers kunnen meedelen in die waarde?
Daarom heb ik mijn petitie gestart waarin ik pleit voor een overeenkomst over het delen van de waarde van de buurt.
👉 Onderteken het: https://c.org/GkNWmffgg9
5. Transparantie: laat ons de methodologie zien
Nextdoor publiceerde onlangs een onderzoek naar het vertrouwen in buurten, uitgevoerd in samenwerking met The Harris Poll, dat waardevolle informatie verschafte over de onderzoeksmethodologie.
Dat vond ik geweldig.
Het toonde aan dat Nextdoor onderzoek kan publiceren met nuttige context over hoe de bevindingen zijn verkregen.
Dat is de norm die ik graag consequent toegepast zou zien.
Wanneer een bedrijf statistieken publiceert, onderzoek promoot of data gebruikt om advertenties te verkopen, moeten mensen de methodologie achter de beweringen begrijpen.
Transparantie mag niet afhangen van de vraag of de informatie het bedrijf er goed uit laat zien.
6. Leiderschap: Het blokkeren van vragen lost ze niet op
Volgens mijn ervaring heeft Nextdoor-CEO Nirav Tolia me twee keer geblokkeerd op X.
Hij heeft het recht om zelf te bepalen met wie hij op sociale media communiceert. Zijn functie als CEO verplicht hem niet om elke aandeelhouder persoonlijk te antwoorden.
Maar door mij te blokkeren worden mijn vragen niet beantwoord.
Leiderschap betekent het opzetten van een proces om lastige vragen aan te pakken, zelfs als de CEO niet degene is die ze beantwoordt.
Wees het niet met me eens. Leg uit waarom ik ongelijk heb. Delegeer de vraag. Zeg dat de informatie niet beschikbaar is.
Zorg er wel voor dat iemand de verantwoordelijkheid voor het antwoord op zich neemt.
7. Productstrategie: Stop met toevoegen voordat je problemen oplost
Nextdoor blijft nieuwe initiatieven aankondigen, waaronder Neighborhood Intelligence en seizoensgebonden functies zoals de Treat Map.
Innovatie is belangrijk. Reclame maken voor producten kan het bedrijf helpen de omzet te verhogen.
Maar er is een verschil tussen het toevoegen van functionaliteiten en het oplossen van de onderliggende bedrijfsproblemen.
Kan Nextdoor zijn buurtkennis omzetten in duurzame winst? Kan het de gebruikerservaring verbeteren? Kan het vertrouwen winnen van buurtbewoners, adverteerders en aandeelhouders? Kan het zorgen voor consistente en verantwoorde moderatie?
Een groeiend aantal functies betekent niet automatisch een gezonder bedrijf.
Soms is de beste volgende productverbetering niet een nieuwe functie, maar het verbeteren van een bestaand proces.
8. Vertrouwen: Het bedrijf moet de principes die het verkondigt ook in de praktijk brengen
Nextdoor publiceerde onlangs onderzoek dat het belang van vertrouwen en communicatie in buurten benadrukt.
Ik was blij met dat rapport.
Maar vertrouwen wordt opgebouwd door herhaalde daden, niet alleen door uitspraken.
Wanneer een bedrijf vertrouwen bevordert, beoordelen mensen de communicatie, de moderatie en de verantwoordingspraktijken van het bedrijf als onderdeel van hun ervaring.
Dat betekent niet dat Nextdoor het met elke gebruiker eens hoeft te zijn.
Dit betekent dat de acties van de organisatie de principes moeten ondersteunen die zij uitdraagt.
De eerste stap is toegeven dat er een probleem is
Dit zijn de kwesties die Nextdoor volgens mij zou moeten onderzoeken:
Mededeling
Verantwoordelijkheid
Training en consistentie van moderators
De economische waarde van door gebruikers gegenereerde content
Transparantie in onderzoek
Het antwoord van de leiding op lastige vragen
Productprioriteiten versus operationele verbeteringen
Vertrouwen tussen het platform en de belanghebbenden
Ik beweer niet dat je elk probleem van de ene op de andere dag kunt oplossen.
Ik wil hiermee zeggen dat je een probleem niet kunt oplossen als je het weigert te erkennen.
Nextdoor heeft iets met veel potentie opgebouwd. Het heeft miljoenen gebruikers, een duidelijke focus op buurten en informatie die adverteerders waardevol kunnen vinden.
Ik wil dat potentieel zich vertalen in een sterker bedrijf.
Maar voordat de volgende grote aankondiging wordt gedaan, zou de leiding zich misschien een andere vraag moeten stellen:
Wat moet er gerepareerd worden voordat we iets anders gaan bouwen?
Dag 118.
Ik ben er nog steeds. Ik stel nog steeds vragen. En ik wil nog steeds dat Nextdoor een succes wordt.
Laten we nu beginnen met het oplossen van de problemen.
👉 NielFlamm.com/blog
Dag 111: Nextdoor feliciteert Elisa Steele met haar uitmuntende bestuurlijke prestaties. Ik heb een vraag over bestuur.
Vandaag zag ik een bericht op Nextdoor Elisa Steele met haar benoeming tot de NACD Directorship 100 van 2026 door de National Association of Corporate Directors.
Mijn eerste reactie was: Gefeliciteerd.
Mijn tweede reactie was: Wat moet iemand precies doen om 100 jaar directeur van het NACD te worden?
Dus, vanzelfsprekend, heb ik het opgezocht.
En toen werd het interessant.
Allereerst complimenten aan NACD: zij laten daadwerkelijk zien wat ze doen
Eén ding viel meteen op.
Hoewel ik steeds weer vraag hoe Nextdoor de winnaars van de Good Neighbor Award selecteert, publiceert NACD uitgebreide informatie over wat de prijs inhoudt, de criteria en het selectieproces.
De Directorship 100 van 2026 erkent 100 bestuurders en professionals op het gebied van governance die, volgens NACD, de kennis, het leiderschap en de excellentie belichamen die de organisatie promoot. Elisa Steele staat inderdaad op de lijst van geëerde bestuurders van 2026.
Sterker nog, NACD publiceert een nominatiegids.
Stel je dat eens voor.
Criteria. Schriftelijk vastgelegd. Openbaar beschikbaar.
Als iemand die Nextdoor herhaaldelijk heeft gevraagd om meer transparantie rondom hun eigen prijzen en onderzoek, waardeer ik het dat ik nu kan zien hoe het er achter de schermen aan toe gaat.
Lees de nominatiecriteria van NACD voor 2026.
Vervolgens las ik de criteria
Dit is waar mijn wenkbrauwen omhoog gingen.
Bij de beoordeling van bestuurders kijkt NACD naar recente bijdragen op bestuursniveau die het toezicht op het bestuur, de strategie of de organisatorische veerkracht wezenlijk versterken. Ook wordt de invloed op het bestuur, de modernisering, het ethisch leiderschap, het beoordelingsvermogen en de geloofwaardigheid geëvalueerd.
Tot de voorbeelden die NACD aanhaalt, behoren directeuren die het volgende laten zien:
“Moed en leiderschap onder druk”
waarbij hij of zij, ondanks druk binnen of buiten de directiekamer, altijd het beste voor de onderneming en de aandeelhouders voor ogen houdt.
Er is meer.
NACD wijst op bestuurders die bijdragen aan consistente winstgevendheid op lange termijn, belangrijke zakelijke kansen benutten, het rendement voor aandeelhouders verbeteren of crises en grote veranderingen effectief het hoofd bieden.
En dan is er nog deze:
"Het belang van de prestaties van het bestuur en het team ligt boven individuele prestaties, en ego's worden in toom gehouden."
O jee.
Je wist wel waar ik naartoe wilde.
😂
Elisa, ik denk dat we het over Nirav moeten hebben
Dit is waarom het mijn aandacht trok.
Elisa is niet zomaar iemand in het bestuur van Nextdoor.
Op de eigen governance-pagina van Nextdoor wordt ze momenteel vermeld als Lead Independent Director. Ze is tevens lid van de Audit- en Risicocommissie en voorzitter van de Benoemings-, Corporate Governance- en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-commissie.
Met andere woorden:
Bestuur is letterlijk onderdeel van de functie.
Daarom vind ik het lastig om deze erkenning los te zien van de casestudy die ik nu al 111 dagen.
Ik stel al maanden vragen over Nextdoor.
Ik heb de transparantie van onderzoek in twijfel getrokken.
Ik heb de communicatie ter discussie gesteld.
Ik heb vragen gesteld over de selectieprocedure van het bedrijf voor de Good Neighbor Award.
Ik heb me afgevraagd hoe Nextdoor reageert op feedback.
Ik heb me afgevraagd of buren wel economisch zouden moeten meeprofiteren wanneer hun informatie en bijdragen waardevolle commerciële activa worden.
Ik heb herhaaldelijk aangeboden om erover te praten in plaats van er steeds maar over te blijven typen.
Vervolgens blokkeerde Nextdoor-CEO Nirav Tolia mij op X.
Opnieuw.
Laat me eerlijk zijn over het blok
Nirav heeft het recht om mij te blokkeren.
Als CEO van een beursgenoteerd bedrijf hoeft hij me nog niet te volgen, op elk bericht dat ik plaats te reageren of zijn zaterdagavond door te brengen met een discussie met een aandeelhouder op sociale media.
Ik kan je ook niet vertellen waarom hij me geblokkeerd heeft.
Alleen Nirav weet dat.
Ik ga dus niet zeggen dat hij me geblokkeerd heeft omdat hij "druk voelde". Dat kan ik niet weten.
Ik kan bespreken hoe leiderschap eruit zou moeten zien wanneer er druk, kritiek of ongemakkelijke vragen ontstaan.
En, heel toevallig, heeft NACD me net wat nieuwe woorden gegeven.
Moed onder druk.
Ondanks de druk doen wat het beste is voor het bedrijf en zijn aandeelhouders.
Het ego in toom houden.
Dat zijn niet mijn normen.
Dit zijn voorbeelden uit de criteria van NACD voor de benoeming van bestuursleden in 2026.
Elisa, hier is mijn uitdaging
Gefeliciteerd met de erkenning.
Ernstig.
NACD zegt dat de Directorship 100-lijst bedoeld is om mensen te erkennen die de agenda van de raad van bestuur bepalen en leiderschap op het gebied van bestuur tonen. Geselecteerd worden is dan ook iets om te vieren.
Maar erkenning schept ook kansen.
Gebruik het.
Ga in gesprek met Nirav.
Niet specifiek omdat ik speciaal ben. Dat ben ik niet.
En niet omdat een CEO persoonlijk op elke klacht van een aandeelhouder moet reageren.
Maar de manier waarop leiderschap reageert op ongemakkelijke feedback is een kwestie van goed bestuur.
Als de CEO het met iemand oneens is, wees het dan oneens.
Als de kritiek onjuist is, leg dan uit waarom.
Als een vraag bij een andere leidinggevende hoort, delegeer die dan.
Als de informatie niet beschikbaar is, zeg dat dan.
Als iemand zich agressief of bedreigend gedraagt, of een redelijke grens overschrijdt, stel dan absoluut grenzen.
Maar als het probleem simpelweg aanhoudende vragen betreft, zie ik liever dat de leiding het soort zelfvertrouwen uitstraalt dat zegt:
Stel de vraag. Laten we die beantwoorden.
Dat is leiderschap dat ik kan respecteren, zelfs als het antwoord niet is wat ik had verwacht.
Goed bestuur is meer dan alleen wat er tijdens een bestuursvergadering gebeurt
Dit is misschien wel de belangrijkste les die ik heb geleerd van het lezen van de criteria van NACD.
Bestuur is meer dan alleen het goedkeuren van notulen, zitting nemen in commissies en het bijwonen van kwartaalvergaderingen.
De criteria van NACD hebben betrekking op toezicht, veerkracht, opkomende risico's, beloning van leidinggevenden, opvolging van CEO's, bestuurscultuur, strategische transformatie, rendement voor aandeelhouders en besluitvorming.
Er wordt zelfs gesproken over directeuren die moed tonen wanneer er druk van buiten de directiekamer.
Dat is belangrijk.
Omdat klanten, buren en aandeelhouders niet in de directiekamer aanwezig zijn.
We bevinden ons erbuiten.
Soms zijn wijzelf de bron van de druk.
Soms zijn we irritant.
Soms hebben we het mis.
Soms ontdekken we iets dat de moeite waard is om te onderzoeken.
Een sterke bestuursstructuur moet in staat zijn om onderscheid te maken tussen de verschillende onderdelen.
En daarom vind ik gepubliceerde criteria zo goed
Hieruit valt ook een les te trekken voor de Good Neighbor Awards van Nextdoor.
Ik kan op de website van NACD kijken en zien wat de organisatie belangrijk vindt.
Ik kan de nominatiecriteria lezen.
Ik begrijp wat de voorwaarden zijn.
Ik wil graag meer weten over hoe kandidaten worden beoordeeld.
Volgens NACD worden kandidaten gescreend en beoordeeld aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve criteria, waarna de selectie doorloopt tot het hoger management. Uiteindelijk worden de geselecteerde kandidaten ter eindbeoordeling voorgelegd aan het NACD-bestuur.
Dat betekent niet dat ik alles weet over elk product.
Nee.
Maar transparantie geeft me iets om het proces aan te toetsen.
Dat is precies de reden waarom ik Nextdoor heb gevraagd om meer transparantie te bieden rondom hun eigen Good Neighbor Awards.
Zeg me niet zomaar dat de winnaars fantastische mensen zijn.
Laat me het proces zien.
NACD doet dat.
Gefeliciteerd, Elisa. Nu komt het leuke gedeelte.
Dus ik ga verder waar ik begonnen ben.
Gefeliciteerd Elisa Steele.
Opgenomen worden in de NACD Directorship 100 is een belangrijke professionele erkenning.
Maar na het lezen van de criteria van NACD zelf, denk ik niet dat de gepaste reactie van aandeelhouders louter applaus is.
Het gaat ook om verantwoording.
NACD spreekt over moed.
Het gaat over leiderschap onder druk.
Het gaat over aandeelhouders.
Het gaat over de geloofwaardigheid van het bestuur.
Het gaat over het in toom houden van het ego.
Dat zijn uitstekende normen.
Laten we ze toepassen.
Elisa, voer het gesprek met Nirav.
Stimuleer een leiderschapscultuur waarin ongemakkelijke vragen niet uit de weg gaan.
Moedig mensen op Nextdoor aan om ze te beantwoorden, zelfs als het antwoord nee is.
Laat de CEO alstublieft weten dat wanneer een aandeelhouder met te veel vrije tijd constant vragen blijft stellen, de blokkeerknop deze vragen niet laat verdwijnen.
😂
Want na 111 dagenben ik er nog steeds.
Ik ben nog steeds aandeelhouder.
Ik wil nog steeds dat Nextdoor succesvol is.
En ik blijf vragen stellen.
Gefeliciteerd met de prijs voor goed bestuur.
Laten we nu eens kijken naar het bestuur.
👉 NielFlamm.com/blog